1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Как управлять сотрудниками из поколения Y

Поколение Y: как управлять молодыми сотрудниками?

В поисках ответов на вопрос, как сформировать эффективную команду молодых специалистов и максимально использовать их потенциал, руководители компаний и владельцы бизнеса обращаются к теории поколений.

Теория поколений была создана Нейлом Хоувом и Уильямом Штраусом в 1991г. Она основана на анализе ценностей людей разных поколений. Представители одного поколения рождаются каждые 15–20 лет и имеют одинаковую систему ценностей, которая определяет: модели их поведения, умение общаться, решать конфликты, строить команды, развиваться, ставить цели и управлять людьми.

Всего выделяют четыре поколения: бейби-бумеры, поколение Х, поколение Y, поколение Z. Демографы по-разному определяют интервалы рождения поколений. Согласно общему мнению, всех родившихся в интервале с 1943 по 1963 год, принято относить к бейби-бумерам, в интервале с 1964 по 1984 год — к поколению Х, родившихся в период с 1985 по 2000 год — к поколению Y и наконец, родившихся после 2000 года — к поколению Z. В настоящее время на рынке труда активны лишь 3 поколения: бейби-бумеры, поколение Х и поколение Y – миллениалы.

В нашей статье речь пойдёт о представителях поколения Y: молодых, перспективных, выбирающих профессиональную мобильность, ценящих индивидуальность и открытость к переменам. Они предпочитают WhatsApp электронной почте, интерактивное обучение курсам повышения квалификации, ценят своё время и стараются соблюдать баланс между работой и личной жизнью. Сегодня это поколение стало основной рабочей силой на рынке труда и диктует новые правила игры всем, кто стремится жить настоящим и двигаться вперёд.

Чтобы понять, как управлять молодыми и перспективными работниками, необходимо рассмотреть основные критерии, предъявляемые представителями поколения Y к работе.

  1. Оплата труда по результату. Для поколения Y важна уверенность в том, что величина заработной платы не ограничена ничем, кроме результатов их собственного труда.
  2. Гибкий график работы. Возможность корректировать свой график работы или перейти на индивидуальный график также является важным критерием при трудоустройстве.
  3. Комфорт на рабочем месте. Возможность по своему усмотрению менять оформление рабочего места — выбирать мебель, технику, предметы искусства, освещение. Для них важно наличие зоны отдыха и т. п.
  4. Обучение. Обучение должно проходить в удобном формате посредством онлайн-конференций/лекций в мобильных приложениях: WhatsАpp, Viber, Telegram, что позволит быстрее интегрироваться в процесс обучения, сократит дискомфорт и поспособствует оперативному усвоению материала.
  5. Вовлечённость в процесс принятия решений. Представителям этого поколения важно знать, что их мнение значимо для компании, что они могут влиять на процесс принятия решений, например, с помощью интернет-голосования.
  6. Информированность. Уверенность в получении 100% информации о своей деятельности и деятельности компании в целом, о том, что происходит в коллективе. Возможность взаимодействия с руководством и коллегами с помощью различных приложений, чтобы быстрее обмениваться информацией и оперативно решать рабочие вопросы.
  7. Творческое самовыражение. Возможность реализовать свой потенциал, раскрыть таланты, заниматься по-настоящему интересными и необычными задачами.
  8. Бренд работодателя. Работодатель должен быть престижным, способным быстро адаптироваться к ежедневным переменам на рынке, быть в тренде.

​Мы изучили ожидания представителей поколения Y, связанные с работой. Теперь необходимо выстроить процесс управления сотрудниками поколения Y, учитывая их требования к работе и современные методы мотивации персонала. При выстраивании корпоративных отношений с представителями поколения Y следует учитывать:

Индивидуальность.

Цените их индивидуальность! Каждый сотрудник поколения Y хочет заключить уникальный трудовой договор. Чем больше индивидуальных особенностей вы сможете в нём прописать, тем дольше он останется у вас работать.

Свободный график, гибкое начало рабочего дня, возможность уйти с работы пораньше и поработать оставшиеся часы дома либо отработать оставшиеся часы в другой день.

Быстрое включение в команду.

Принимайте их на работу быстро! Не затягивайте процедуру трудоустройства, промедление в принятии решения они расценят как незаинтересованность в их кандидатуре.

Наставничество.

Подберите сильного, компетентного наставника, который заинтересован в том, чтобы обучать представителей поколения Y секретам профессии, предупреждать о возможных рисках и помогать разрешать возникающие проблемы.

Используйте практику in loco parantis (родительский менеджмент).

Возьмите на себя воспитательные функции:

  • Покажите, что заботитесь о них.
  • Помогите им отслеживать собственные достижения.
  • Добивайтесь выплаты специальных премий за небольшие достижения.

Важно! Не стоит общаться с ними как с детьми или разговаривать свысока, иначе они будут думать, что вы их не уважаете. Им не нужен начальник-тиран, им нужен наставник, способный направить, вдохновить и подбодрить. Такой руководитель доступен для общения и взаимодействия.

Оплата труда и нематериальное стимулирование.

Для поколения Y важно немедленное вознаграждение, поскольку в отдаленную перспективу они не верят.

Важно! Вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов работы, а размер бонусов не должен быть ограничен.

Представители поколения Y неравнодушны к похвалам и грамотам. Они ищут публичное подтверждение успешности своих действий в виде «лайков». Стимулируйте их дополнительными выходными, лучшими условиями труда, предоставьте им возможность стажировки.

Подарите им сертификат на занятия йогой, билет в театр или на любое другое мероприятие, которое подарит представителю поколения Y эмоции. Сочетание методов материального и нематериального вознаграждения — один из важных инструментов мотивации «игреков».

Обучение.

Инвестируйте в своих сотрудников, не позволяйте им деградировать. Они легко усваивают новую информацию и всегда готовы к обучению.

Процесс обучения они напрямую связывают с продвижением по карьерной лестнице и ростом своих доходов, поэтому с удовольствием пойдут на курсы или тренинги по профессиональному росту. Используйте возможность интерактивного корпоративного обучения как одного из элементов политики управления и мотивации персонала.

Важно! В программу обучения помимо профильных дисциплин включите психологические тренинги, формирующие навыки работы в условиях стресса и нехватки информации, которые помогут осознать смысл выполняемой работы.

Реальные полномочия и проекты.

Определите цели, разработайте чёткие рекомендации, установите сроки выполнения и систему контроля показателей успешности выполнения проекта. Делегируйте им ведение важных проектов. «Игреки» обязательно оценят такую возможность наиболее полно раскрыть свой творческий потенциал, реализоваться в новом направлении.

По завершении проекта работники получат новые навыки и компетенции в определённой области, почувствуют себя более успешными.

Адекватное отношение к ошибкам.

Помните о том, что все мы люди. Будучи лидером, вы должны принять возможность того, что ваши подчинённые будут ошибаться. Поддерживайте их, помогайте исправить эти ошибки, тем самым раскрывая их потенциал и способствуя личному и профессиональному росту.

Читать еще:  Енвд Для Ип В 2019 - 2020 Году Юридические Советы

Мотивация.

Мотивируйте свой персонал, платите щедрые премии и бонусы лучшим!

  • Лучшие должны участвовать в выборе новых проектов и сфер ответственности.
  • Предлагайте обучающие программы в первую очередь лучшим сотрудникам.
  • Лучшие должны иметь возможность выбора офиса.

Важно! При мотивации «игреков» учитывайте их основные ценности:

  • наставничество, а не надзирательство;
  • сотрудничество и поддержка новых идей, а не подавление инициативы;
  • свободный доступ к данным, а не бюрократические препятствия на пути их получения;
  • конструктивная критика при принятии решений, а не формальное следование должностным инструкциям;
  • равноправная конкуренция.

Совет руководителю.

Если вы действительно решили сформировать эффективную команду миллениалов — разработайте систему менеджмента, способную воспитать успешных руководителей. Учитывайте их индивидуальные особенности и желание следовать новым тенденциям в их обучении. В результате это послужит во благо компании. Избегайте авторитарности в принятии решений, научитесь искать компромиссы, позвольте молодым сотрудникам открыто высказывать свои идеи, которые могут оказаться весьма перспективными. Создайте привлекательные условия труда, помогите миллениалам интегрироваться в рабочий процесс, обучайте перспективным направлениям деятельности, и не исключено, что именно представители поколения Y окажутся наиболее эффективными работниками за всю историю существования вашей компании.

Авторы: Ольга Нефедова, Анастасия Саввушкина

Самые прихотливые работники: как управлять поколением Y

«Думаю, вы будете впечатлены результатами моей работы», — очень часто эту фразу можно услышать при первом знакомстве с соискателем, представляющем поколение «игрек».

Они и правда думают, что способны на все. Они могут уходить с работы глубокой ночью. При этом их внимания к деталям работы не хватает. Они сильны и амбициозны, они не терпят возражений и с трудом воспринимают критику. О том, как с этим жить и, главное, работать, говорится в книге, которая недавно вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Автор бестселлера – бизнес-консультант и основатель компании RainmakerThinking Брюс Тулган. Vc.ru опубликовал несколько выдержек из книги.

— Поколение Y

Вот какую историю рассказал мне менеджер крупной исследовательской компании: «На первом собеседовании эта претендентка на вакансию заявила: «Думаю, вы будете впечатлены результатами моей работы». То же самое она повторила уже после того, как я её нанял. В третий раз она повторила эту фразу, первый раз появившись на своем рабочем месте.

Ну что, отчасти я был впечатлен, отчасти нет. Она оказалась очень сообразительной и показывала отличные результаты в той области, где трудились люди с куда большим, чем у нее, опытом. Но ее манера поведения на работе просто ужасала.

С чего же начать? Она опаздывала утром и уходила до окончания рабочего дня. Она устраивала себе долгие обеденные перерывы, а иногда и вовсе не приходила на работу. Она врала о причинах своего отсутствия, всегда находя массу поводов. Она неподобающим образом одевалась, имела привычку нецензурно выражаться. Она отлично работала, но не любила перенапрягаться. Итак, я был отчасти впечатлен, отчасти нет. В некоторых отношениях она оказалась отличным сотрудником. Но она не признавала базовых правил поведения на рабочем месте».

Сотрудники поколения Y очень часто демонстрируют высокий уровень знаний и навыков в очень молодом возрасте, но им не хватает зрелости, когда речь заходит о старых добрых понятиях производительности, качества и поведения на рабочем месте.

Что еще хуже, менеджеры говорят, что представители поколения Y зачастую даже не осознают, что им не хватает базовых навыков, да и не слишком переживают по этому поводу.

Если вы босс, то отсутствие навыков самоуправления у подчиненных — это ваша проблема. Если вам приходится руководить сотрудниками из поколения Y, не обладающими элементарными познаниями в этой области, то вы тоже наверняка будете раздражены. Но что вы можете предпринять? Помогите им. Научите их. Сделайте их лучше. Научите их задумываться об основах поведения на рабочем месте. Научите их думать, чего им не хватает, чтобы стать отличным работником. Научите, как постепенно ликвидировать эти пробелы. Научите их управлять собой.

Научите их эффективно использовать рабочее время

Один из парадоксов, связанных с поколением Y, заключается в том, что они всегда спешат выполнить краткосрочную работу, но когда дело доходит до долговременных задач, у них пропадает чувство срочности. Они считают, что все должно происходить мгновенно. Они мыслят не месяцами или неделями, а минутами и часами. Но они не понимают, как мало времени нам отпущено.

Помогите им правильно расставить приоритеты

Вот что говорит топ-менеджер фирмы, занимающейся информационными технологиями: «Очень трудно научить их (представителей поколения Y, прим.ред.) определять, что может быть первостепенным приоритетом в глобальном масштабе, поскольку у них нет представления об этом масштабе».

Он привел следующий пример: «Большинство моих сотрудников работают одновременно над несколькими проектами под руководством разных управленцев. Когда старший менеджер привлекает программиста к какому-либо проекту, он, вполне возможно, отвлекает его от другого.

Может ли этот программист — чаще всего парень лет двадцати пяти, не проработавший в компании и двух лет, — решить, какой из этих проектов приоритетней? И вообще, стоит ли ставить его в такое сложное положение? Конечно, нет. Откуда ему знать, что проект, над которым он работает под руководством младшего менеджера, более важен для реализации стратегических целей компании, чем задание, над которым он трудится под руководством топ-менеджера?»

Когда речь заходит о стратегических приоритетах, их четкая расстановка и непрестанное разъяснение сотрудникам из поколения Y особенно важны. Удостоверьтесь, что ваши молодые сотрудники львиную долю своего времени уделяют приоритетам первого и второго порядка. Если речь идет о расстановке приоритетов текущей деятельности, то имеет смысл лично показать молодым сотрудникам, как это делается.

Помогите им избавиться от «пожирателей времени»

У каждого человека бывают дела — «пожиратели времени». Все мы пытаемся с ними бороться, но особенно актуальна эта задача для молодых сотрудников, только начинающих карьеру. Они очень хотят преуспеть, но при этом относительно легко отвлекаются от этой цели. Лучший подарок, который вы можете сделать своим сотрудникам из поколения Y, заключается в том, чтобы помочь им выявить их персональных «пожирателей времени» и избавиться от них.

Читать еще:  Льгота ФСС при покупке билета в РЖД

Вероятно, лучшим способом сделать это остается старый добрый рабочий дневник или журнал, куда сотрудник почти минута за минутой записывает все, чем он занимался на протяжении дня. Идея состоит в том, что каждый раз, когда человек переключается с одного дела на другое, в журнале делается запись с указанием времени и нового вида деятельности. Приведем пример.

8:00 – Села за рабочий стол. Включила компьютер.
8:10 – Встала, чтобы помыть руки и сделать кофе.
9:15 – Села за стол, открыла электронную почту.
9:30 – Начала готовить ответ по электронной почте клиенту Джонсу.
9.40 – Позвонил мой друг Смит.
10.15 – Продолжила работу над электронным письмом мистеру Джонсу.
10:25 – Встала, чтобы помыть руки и сделать кофе.

Рабочий журнал принесет пользу только в том случае, если сотрудник честно и точно записывает все, что делает. Если заполнять его правильно, то трех-четырех дней достаточно, чтобы получить достоверное представление о распределении рабочего времени. Сколько его он тратит на выполнение заданий первого, второго и третьего уровня приоритетности? Каковы основные «пожиратели времени», которые можно устранить?

Научите сотрудников жить по графику

«С точки зрения людей, которые все время куда-то торопятся, сотрудники из поколения Y на работу почему-то не спешат. Если речь идет об опозданиях, то они, безусловно, худшие нарушители из всех возможных, — считает менеджер медицинской лаборатории. — Молодые сотрудники также не склонны слишком спешить и с выполнением порученных заданий. Дедлайны значат для них очень мало.

Они просто говорят: «Ах, извините, я знаю, что срок прошел». Я говорю: «Это очень плохо». Тогда они заявляют: «Да, конечно. Я прошу прощения». Но и в следующий раз оказывается, что они опоздали с выполнением задания. Большинство из них работают отлично. Просто они всегда запаздывают с готовым результатом».

Опоздания, будь они связаны с поздним приходом на работу или срывом дедлайнов, — одна из основных жалоб топ-менеджеров на сотрудников из поколения Y. Но если менеджеры считают, что склонность к опозданиям связана у них с наплевательским отношением к работе, отсутствием интереса к своей компании, желания считаться с ее порядками или усердия, наши исследования показывают, что эта особенность поколения Y связана, скорее, с недостаточным или неэффективным планированием. Если речь идет о планировании, то пока еще не придумано лучшего метода, чем старый добрый график. И опять же вам придется обучить сотрудников работать с ним.

Научите их делать заметки и использовать контрольные списки

Эту историю мне недавно рассказал молодой сотрудник: «На работе приходится контролировать множество вещей. Было бы намного проще, если бы они выдали мне пошаговые инструкции. Я хочу сказать, что кто-то же должен следить за тем, чтобы мы выполняли свою работу правильно. Я стараюсь как могу, но вряд ли мог бы рассчитывать на отличную оценку своих усилий. Иногда я прошу: «Дайте мне, пожалуйста, подробные указания. Чтобы не приходилось тратить кучу времени».

Этот сотрудник из поколения Y прав. Недостаточно просто научить новичков использовать графики и составлять планы. Вы должны их научить делать заметки и заполнять контрольные списки, чтобы выполнять свою работу добросовестно. Менеджеры часто жалуются, что сотрудники из поколения Y сначала полны инициативы и энергии, но им сложно сфокусировать свою энергию на выполнении работы, которую обязательно надо сделать.

Менеджеры сообщают, что даже если молодые сотрудники выполняют работу качественно и в срок, они могут пропустить важные детали или оставить незаконченными отдельные этапы в остальном готового проекта. Наше исследование показало, что если менеджеры требуют от молодых подчиненных делать заметки и вести контрольные списки в процессе выполнения задания, то процент ошибок существенно снижается, качество растет и повышается вероятность того, что работа будет выполнена полностью.

И вот еще: Если предположить, что вам поручат обучить представи­телей поколения Y какому-то одному навыку, научите их уделять первостепенное внимание постоянной углублен­ной оценке собственных действий.

И постоянно напоминайте молодым сотрудникам, что самоменеджмент и самосовершенствование реализуются постепенно, отдельными небольшими шагами. Это перманентный процесс, поскольку простор для самосовершенствования есть всегда.

О клинических исследованиях

Что такое клинические исследования и зачем они нужны? Это исследования, в которых принимают участие люди (добровольцы) и в ходе которых учёные выясняют, является ли новый препарат, способ лечения или медицинский прибор более эффективным и безопасным для здоровья человека, чем уже существующие.

Главная цель клинического исследования — найти лучший способ профилактики, диагностики и лечения того или иного заболевания. Проводить клинические исследования необходимо, чтобы развивать медицину, повышать качество жизни людей и чтобы новое лечение стало доступным для каждого человека.

Как их проводят?

У каждого исследования бывает четыре этапа (фазы):

I фаза — исследователи впервые тестируют препарат или метод лечения с участием небольшой группы людей (20—80 человек). Цель этого этапа — узнать, насколько препарат или способ лечения безопасен, и выявить побочные эффекты. На этом этапе могут участвуют как здоровые люди, так и люди с подходящим заболеванием. Чтобы приступить к I фазе клинического исследования, учёные несколько лет проводили сотни других тестов, в том числе на безопасность, с участием лабораторных животных, чей обмен веществ максимально приближен к человеческому;

II фаза — исследователи назначают препарат или метод лечения большей группе людей (100—300 человек), чтобы определить его эффективность и продолжать изучать безопасность. На этом этапе участвуют люди с подходящим заболеванием;

III фаза — исследователи предоставляют препарат или метод лечения значительным группам людей (1000—3000 человек), чтобы подтвердить его эффективность, сравнить с золотым стандартом (или плацебо) и собрать дополнительную информацию, которая позволит его безопасно использовать. Иногда на этом этапе выявляют другие, редко возникающие побочные эффекты. Здесь также участвуют люди с подходящим заболеванием. Если III фаза проходит успешно, препарат регистрируют в Минздраве и врачи получают возможность назначать его;

IV фаза — исследователи продолжают отслеживать информацию о безопасности, эффективности, побочных эффектах и оптимальном использовании препарата после того, как его зарегистрировали и он стал доступен всем пациентам.

Читать еще:  Проводки по начислению амортизации основных средств

Считается, что наиболее точные результаты дает метод исследования, когда ни врач, ни участник не знают, какой препарат — новый или существующий — принимает пациент. Такое исследование называют «двойным слепым». Так делают, чтобы врачи интуитивно не влияли на распределение пациентов. Если о препарате не знает только участник, исследование называется «простым слепым».

Чтобы провести клиническое исследование (особенно это касается «слепого» исследования), врачи могут использовать такой приём, как рандомизация — случайное распределение участников исследования по группам (новый препарат и существующий или плацебо). Такой метод необходим, что минимизировать субъективность при распределении пациентов. Поэтому обычно эту процедуру проводят с помощью специальной компьютерной программы.

Преимущества и риски для участников. Плюсы

  • бесплатный доступ к новым методам лечения прежде, чем они начнут широко применяться;
  • качественный уход, который, как правило, значительно превосходит тот, что доступен в рутинной практике;
  • участие в развитии медицины и поиске новых эффективных методов лечения, что может оказаться полезным не только для вас, но и для других пациентов, среди которых могут оказаться члены семьи;
  • иногда врачи продолжают наблюдать и оказывать помощь и после окончания исследования.

При этом, принимая решение об участии в клиническом исследования, нужно понимать, что:

  • новый препарат или метод лечения не всегда лучше, чем уже существующий;
  • даже если новый препарат или метод лечения эффективен для других участников, он может не подойти лично вам;
  • новый препарат или метод лечения может иметь неожиданные побочные эффекты.

Главные отличия клинических исследований от некоторых других научных методов: добровольность и безопасность. Люди самостоятельно (в отличие от кроликов) решают вопрос об участии. Каждый потенциальный участник узнаёт о процессе клинического исследования во всех подробностях из информационного листка — документа, который описывает задачи, методологию, процедуры и другие детали исследования. Более того, в любой момент можно отказаться от участия в исследовании, вне зависимости от причин.

Обычно участники клинических исследований защищены лучше, чем обычные пациенты. Побочные эффекты могут проявиться и во время исследования, и во время стандартного лечения. Но в первом случае человек получает дополнительную страховку и, как правило, более качественные процедуры, чем в обычной практике.

Клинические исследования — это далеко не первые тестирования нового препарата или метода лечения. Перед ними идёт этап серьёзных доклинических, лабораторных испытаний. Средства, которые успешно его прошли, то есть показали высокую эффективность и безопасность, идут дальше — на проверку к людям. Но и это не всё.

Сначала компания должна пройти этическую экспертизу и получить разрешение Минздрава РФ на проведение клинических исследований. Комитет по этике — куда входят независимые эксперты — проверяет, соответствует ли протокол исследования этическим нормам, выясняет, достаточно ли защищены участники исследования, оценивает квалификацию врачей, которые будут его проводить. Во время самого исследования состояние здоровья пациентов тщательно контролируют врачи, и если оно ухудшится, человек прекратит своё участие, и ему окажут медицинскую помощь. Несмотря на важность исследований для развития медицины и поиска эффективных средств для лечения заболеваний, для врачей и организаторов состояние и безопасность пациентов — самое важное.

Потому что проверить его эффективность и безопасность по-другому, увы, нельзя. Моделирование и исследования на животных не дают полную информацию: например, препарат может влиять на животное и человека по-разному. Все использующиеся научные методы, доклинические испытания и клинические исследования направлены на то, чтобы выявить самый эффективный и самый безопасный препарат или метод. И почти все лекарства, которыми люди пользуются, особенно в течение последних 20 лет, прошли точно такие же клинические исследования.

Если человек страдает серьёзным, например, онкологическим, заболеванием, он может попасть в группу плацебо только если на момент исследования нет других, уже доказавших свою эффективность препаратов или методов лечения. При этом нет уверенности в том, что новый препарат окажется лучше и безопаснее плацебо.

Согласно Хельсинской декларации, организаторы исследований должны предпринять максимум усилий, чтобы избежать использования плацебо. Несмотря на то что сравнение нового препарата с плацебо считается одним из самых действенных и самых быстрых способов доказать эффективность первого, учёные прибегают к плацебо только в двух случаях, когда: нет другого стандартного препарата или метода лечения с уже доказанной эффективностью; есть научно обоснованные причины применения плацебо. При этом здоровье человека в обеих ситуациях не должно подвергаться риску. И перед стартом клинического исследования каждого участника проинформируют об использовании плацебо.

Обычно оплачивают участие в I фазе исследований — и только здоровым людям. Очевидно, что они не заинтересованы в новом препарате с точки зрения улучшения своего здоровья, поэтому деньги становятся для них неплохой мотивацией. Участие во II и III фазах клинического исследования не оплачивают — так делают, чтобы в этом случае деньги как раз не были мотивацией, чтобы человек смог трезво оценить всю возможную пользу и риски, связанные с участием в клиническом исследовании. Но иногда организаторы клинических исследований покрывают расходы на дорогу.

Если вы решили принять участие в исследовании, обсудите это со своим лечащим врачом. Он может рассказать, как правильно выбрать исследование и на что обратить внимание, или даже подскажет конкретное исследование.

Клинические исследования, одобренные на проведение, можно найти в реестре Минздрава РФ и на международном информационном ресурсе www.clinicaltrials.gov.

Обращайте внимание на международные многоцентровые исследования — это исследования, в ходе которых препарат тестируют не только в России, но и в других странах. Они проводятся в соответствии с международными стандартами и единым для всех протоколом.

После того как вы нашли подходящее клиническое исследование и связались с его организатором, прочитайте информационный листок и не стесняйтесь задавать вопросы. Например, вы можете спросить, какая цель у исследования, кто является спонсором исследования, какие лекарства или приборы будут задействованы, являются ли какие-либо процедуры болезненными, какие есть возможные риски и побочные эффекты, как это испытание повлияет на вашу повседневную жизнь, как долго будет длиться исследование, кто будет следить за вашим состоянием. По ходу общения вы поймёте, сможете ли довериться этим людям.

Если остались вопросы — спрашивайте в комментариях.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector