Как стиль управления мешает созданию эффективной команды

Какие проблемы мешают хорошей работе команды

Содержание

Любая из перечисленных проблем может возникнуть внезапно, особенно если ваш стиль руководства — надежда на «волшебную палочку».

Все проблемы можно свести к трем основным типам

Проблемы, связанные с человеческим фактором. Вызваны плохими межличностными отношениями, слабым руководством и отсутствием сотрудничества.

Структурные проблемы. Обусловлены отсутствием требуемых навыков у специалистов, неверным направлением деятельности или нечетким определением ролей и целей.

Проблемы ресурсов и поддержки. Результат отсутствия подготовки, необходимых инструментов и интереса к команде со стороны высшего руководства.

Все эти проблемы мешают хорошей работе команды.

При создании и руководстве командами особое внимание уделите этим трем проблемным сферам. Ниже я ознакомлю вас с тремя принципами создания эффективной команды и стратегиями, которые помогут преодолеть проблемы человеческого фактора, ресурсов и структурной организации команд.

Каковы причины нежелания работать в команде

Не волнуйтесь, если некоторые сотрудники станут сопротивляться вашим намерениям, — ведь они люди и ничто человеческое им не чуждо! В их поведении могут отражаться особенности культуры, воспитание и жизненный опыт.

Культурная ориентация — закаленный индивидуализм.

Некоторым из нас, особенно воспитанным на западных культурных ценностях, присущ индивидуализм, то есть способность постоять за себя без чьей-либо помощи. Западная литература нередко романтизирует закаленного индивидуалиста — ковбоя, шерифа, авантюриста. Телевизионные программы и кинофильмы возвеличивают героя одиночку.

В школе вас отмечали за индивидуальные достижения. Вам приходилось сражаться сначала за поступление в престижное учебное заведение, а затем за хорошую должность и возможности продвижения по служебной лестнице. И ничего плохого в этом нет! Индивидуальным упорным трудом достигнуто немало успехов.

Но такой культурный настрой мешает при переходе к командному типу работы, когда приходится думать не только о личных потребностях, но и о результатах работы всей группы, а совместная работа становится намного важнее для успеха, чем индивидуальная деятельность и личные достижения.

Негативный опыт работы в команде.

Обычно первый значимый опыт командной работы человек получает еще в школе, участвуя в проектах своего класса. Иногда случается, что он выполнял львиную долю работы, в то время как другие отсиживались «на галерке». Получив такой негативный опыт, этот человек вряд ли захочет участвовать в командной работе, особенно когда дело касается карьеры и заработка.

Легко ли работать в одиночку

Некоторые люди крайне независимы и любят работать в одиночку, но это не значит, что им не нравится общаться с другими. Просто им больше по душе отвечать за свой участок работы и видеть результаты собственных усилий. Они отлично справляются со своими обязанностями и часто бывают профессионалами своего дела.

Однако когда на подобных лиц «сваливается» задача сотрудничать с другими, это выбивает их из колеи, ведь здесь необходимо согласовывать свои действия и решения с другими и зависеть от них при исполнении своих обязанностей. Не удивительно, что некоторым солистам трудно приспособиться к работе в команде.

Некоторые люди довольны существующим положением дел. Им нравится их работа, и они ничего не хотят менять. Их первая реакция — чувство страха и неловкости, и на адаптацию к новым условиям им требуется время. Поставьте себя на их место: все идет нормально, и вдруг приходит менеджер и заявляет, что сейчас начнется переход на командные принципы работы.

Некоторые работники внешне поддерживают концепцию команды, но при этом не понимают, что создание команды и достижение высокой производительности займут достаточно много времени. При первых же трудностях они разочаровываются: «А может, идея перехода на командные принципы не так уж и хороша?» Хуже всего, что терпения подчас не хватает не только рядовым работникам, но и руководителям.

Дополнительная информация по теме

Проанализируйте, что именно позволило вам достичь хороших результатов, и отметьте успешную коллективную и индивидуальную работу

Отличительный признак команды — степень взаимозависимости ее членов при выполнении работы

В статье приводятся методы и возможности поощрения членов команды при достижении поставленной задачи или цели

Ваша цель как руководителя — не осчастливить членов команды, а привести их к высокому уровню производительности

Роль руководителя в создании и развитии команды

Создание команды — процесс вовлечения в совместную работу, сотрудничество и воспитание командного духа среди членов команды. Чувство командного духа прививается членам команды с помощью интерактивных командных упражнений и групповых обсуждений. Создание команды требует организации групповой деятельности как раз в то время, когда современная сфера работы становится все более и более специализированной с разделением рабочей силы.

Успешное создание команды требует множества шагов, которые включают в себя следующее:

• — Первое и наиболее главное требование для создания команды — это набор или выбор участников. Так как участники обеспечивают успех проекта, руководитель группы ищет некие общие черты в них. Они должны быть уверенными в себе и вызывать доверие среди коллег. Участник команды должен иметь лидерские качества и должен быть всегда позитивно настроен.
• — На втором месте по важности после корректного отбора членов команды стоит четкое определение целей и разъяснение этих целей всем членам команды! Участники команды должны знать о причинах их приема в команду для увеличения их мотивации и для того, чтобы развить доверие внутри группы. Определение целей заранее даст участникам возможность почувствовать, что они достаточно компетентны, и в то же время даст им понять направление их работы. Иначе члены команды могут оказаться дезориентированными, бесцельными и у них не будет должной мотивации.
• — Создание команды должно учитывать в своем контексте цели команды. Это включает в себя разнообразный и сбалансированный опыт членов команды, который должен привести к достижению цели. Правильная комбинация теоретического и практического набора навыков гарантирует успешное достижение целей. Люди с техническим и теоретическим опытом как члены команды потратят немало времени на то, чтобы придумать решение, которое принесет пользу всем. Каждый член команды должен быть назначен на место, для которого больше подходят его навыки. Члены команды должны быть готовы помочь друг другу, чтобы увеличить успех проекта.
• — Руководитель группы играет огромную роль в производительности всей команды. Руководитель должен обладать лидерскими качествами, чтобы завоевать уважение членов команды. Создание команды, вероятно, пострадает из-за отсутствия у руководителя позитивной и эффективной индивидуальности лидера, который должен быть в состоянии положительно влиять на производственную обстановку.
• — Кроме того, что было обсуждено выше, успех в создании команды включает обучение команды навыкам коммуникабельности, решения конфликтов и решительности и многим другим навыкам, которые помогут эффективной работе команды [14, C.55].

Важно, чтобы руководители и члены команды осознавали ситуационные ограничения, в которых они действуют, и старались с ними справиться. Было бы наивным полагать, что все команды имеют равные возможности превратиться в эффективную команду. При менее чем идеальных условиях это может быть всего лишь борьбой за выполнение проектных целей. Изобретательность, дисциплина, чувствительность к динамике команды необходимы для максимально эффективной работы команды.

Руководители используют ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также координируют отношения между командой и остальной частью организации.

Определив, что ему необходимо, руководитель должен выяснить, кто является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание работать в команде. Некоторые организации могут позволить себе провести прямые собеседования. Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. Часто руководителю приходится использовать свой политический капитал, чтобы добиться назначения ценных работников для работы в команде.

Руководители играют огромную роль в установлении норм личным примером. Если они открыто признают свои ошибки и говорят о том, что о них известно, то и члены команды будут поступать так же. Одновременно при этом руководители должны вмешаться, если, по их мнению, эти нормы нарушаются. Они должны провести частную беседу с нарушителями и четко высказать свое мнение. Интересно, что, если группа сплоченная, со сложившимися нормами, то работники будут следить за их соблюдением, и управляющему не надо будет выполнять роль надсмотрщика.

Чтобы стать лидером, руководитель в процессе своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации должен уметь исполнять в команде разные роли:

• — Штурман — формирует общее видение целей и систему ценностей, определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят вокруг и находя новые возможности.
• — Образец для подражания с точки зрения человеческих качеств. Личность, которая заслуживает полное доверие. «Учитель не тот, кто учит, а тот, у которого учатся».
• — Помощник — создает и, когда необходимо, меняет структуры, процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого. Лидеры следуют правилам до того момента, пока они не увидят, что правила перестают действовать.
• — Вдохновитель — выявляет и направляет способности каждого на достижение результатов, а не на процессы и методы. Поощряет свободу, ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку [15, C.55].

Эффективная рабочая команда возникает не сразу, а проходит в своем формировании определенные этапы.

Первый этап. Формирование

Это период ориентации и знакомства членов команды друг с другом. На этом этапе велика неопределенность, участники обычно принимают на себя любые полномочия, какие им предлагают.

Единство членов команды — это залог ее жизнеспособности. Руководителю команды необходимо создавать условия для формирования энергии единства и выполнять роль Штурмана:

• — Знакомить членов команды друг с другом.
• — Создавать обстановку доброжелательности и взаимопонимания.
• — Наблюдать за каждым членом команды.
• — Помогать в поиске своего места в команде.
• — Помогать в развитии профессиональных навыков и пополнении знаний.
• — Доводить до команды цели. Все члены команды должны хорошо представлять цель проекта, а также задачи команды на следующую неделю. Для этого необходимо проводить раз в неделю совещания команды, на которых обсуждаются итоги предыдущей недели и ставятся задачи на следующую.
• — Выдвигать идеи и организовывать работу.
• — Концентрировать внимание команды на совместном планировании и организации труда.

Также единению и лучшему знакомству членов команды способствуют неформальные мероприятия: совместные обеды, выезды на природу, праздники (Новый год, 23 февраля, 8 марта, дни рождения, успешное достижение промежуточной цели проекта), общие хобби.

Второй этап. Смятение (Бурление). Члены команды утверждаются в своих ролях, демонстрируют, чего от них можно ждать. Они могут начать бороться за позиции в команде. Пока группа не преодолеет разногласия, ее производительность находится на низком уровне.

Задачи руководителя на этом этапе в основном относятся к роли Образца:

• — Помогать команде успешно решать споры.
• — Обеспечивать обмен мнениями и конструктивное обсуждение проблем.
• — Воодушевлять команду на достижение намеченных целей.
• — Сохранять нейтралитет в конфликтах.
• — Поддерживать и включать в творческий поиск каждого сотрудника.
• — Формировать единое поле экономических интересов.
• — Добиться большей самостоятельности членов команды, опираясь на коллегиальное мнение в отношении организации производственной деятельности.
• — Показать выгоды и преимущества командной работы перед индивидуальной.
• — Уточнять личные интересы людей.

Третий этап. Нормирование. Команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов. Сотрудничество в команде становится все более эффективным.

Задачи руководителя команды на этом этапе относятся в основном к роли Помощника:

• — Поддерживать и укреплять единство, способствовать усилению синергетического эффекта.
• — Поддерживать обратную связь.
• — Поощрять создание единого информационного поля, инициативу и творчество.
• — Согласовывать устремления каждого члена команды с общими целями и ценностями.
• — Концентрировать внимание участников команды на качестве и конечной эффективности их совместной деятельности.
• — Установить систему контроля за деятельностью команды.

Четвертый этап. Функционирование (Выполнение работы). Команда вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.

Задачи руководителя на этом этапе относятся в основном к роли Вдохновителя:

• — Регулярно оценивать эффективность работы команды, качество и результаты ее деятельности.
• — Предоставлять членам команды обратную связь.
• — Делегировать дополнительные полномочия членам команды.
• — Обсуждать с членами команды предложения по улучшению ее деятельности.
• — Развивать потенциал членов команды.
• — Поддерживать процесс принятия решения в режиме единого мнения.

Каждая команда проходит эти этапы развития, у нее есть свой жизненный цикл.

Пятым этапом является расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные проектные команды.

Задачи руководителя на этом этапе:

• — Информировать членов команды о предстоящих переменах.
• — Оценивать проделанную ими в команде работу и то чему они научились.
• — Поощрять членов команды к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения.

Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определенных задач, руководитель должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества команд. Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или, по крайней мере, не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников [1, C.221].

Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников.

Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.

Недостатки команд. Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.

Затраты на координацию — это время и усилия, необходимые для координации действий членов группы, чтобы обеспечить выполнение ее задач. Кроме того, группы должны тратить время и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и когда.

Итак, эффективная группа — это такая группа, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера и образом мышления, чьи нормы соответствуют достижению целей организации и созданию высокого морального духа, где хорошо выполняются как целевые, так и социальные роли и где не доминирует высокий статус членов группы.

Высокий моральный дух — это такое психологическое состояние человека, которое побуждает его активно участвовать в работе группы и направлять всю свою энергию на выполнение ее задач [3, C.200].

5 причин неэффективности команд

Неэффективных команд в компаниях намного больше, чем эффективных – и это парадокс. Казалось бы, все знают – эффективные команды работают намного лучше. Почему тогда их не создают? Что мешает руководству компаний вводить систему построения эффективных команд? Попробуем разобраться с этим.

Как показывают исследования, человеку свойственно упрощать поставленные задачи. Вспомните простенький эксперимент под названием «испорченный телефон». Первому человеку в группе дают достаточно сложный текст, он должен его передать человеку, сидящему рядом – и так по цепочке. На выходе всегда получается искаженное по смыслу, но более простое для понимания предложение.

Так и в компаниях. Руководство хочет простых решений сложных задач. Поэтому основное внимание уделяет техническим вопросам. Проблемы персонала всегда на последнем месте, так как они не поддаются учету, их не выразишь в процентах и цифрах, и они повторяются из года в год. С персоналом нужно постоянно работать, и это сложно понимания и быстрого решения. Работа с персоналом воспринимается, как неблагодарная, так как никогда не получишь той точки совершенства, в которой он останется.

С любого эффективного состояния персонал может перейти на неэффективное по многим причинам. И эти причины будут всегда разные. Скорее всего, поэтому руководство охотно работает с управляемыми технологическими процессами и финансовыми показателями, и неохотно вкладывается в развитие персонала. Понятно, что и построение эффективных команд подпадает под раздел работы с персоналом, поэтому в компаниях наличие неэффективных команд воспринимается, как норма.

Мы выделили пять причин, почему это происходит.

1. Ожидания руководства в первую очередь связаны с отдельными управленцами, а не с командами. Руководители компаний не ожидают прорыва от команд. Они развивают, меняют, подбирают управленцев и отдельных профессионалов, но не команды. Так проще.
2. HR-специалисты и руководители мало осведомлены о механизмах управления командами. Их обучают управлять отдельными сотрудниками, что, собственно, они и делают. Так принято.
3. Когда в коллективах возникают конфликты, то их рассматривают на уровне отдельных сотрудников, не учитывая системного влияния компании/подразделения. Конфликты, как правило, игнорируют, подавляют, но не прорабатывают. Так быстрее.
4. Большинство руководителей считают, что успех работы команды зависит только от лидера. При этом лидеров подбирают в большинстве своем из категории авторитарных и ярких, которые не могут создавать команды. Они могут только руководить путем подчинения. Так понятнее.
5. В принятии решений не учитываются групповые процессы. Все идет по проторенным путям и повторяется многократно. Ошибки при принятии решений исправляются в ходе процессов, но следующие решения принимаются точно также. Так привычнее.

Все пять причин отражают часть корпоративной культуры большинства российских компаний. Именно поэтому сложно внедрять эффективные командные взаимодействия – они входят в противоречие с устоявшейся корпоративной культурой.

Для сотрудников привычно поведение, соответствующее выше перечисленным пяти пунктам. Переходя из компании в компанию они привыкают «к плохому», и считают, что так и должен строиться бизнес.

А когда сотрудник дорастает до руководителя, то начинает действовать так, как было принято в тех компаниях, в которых он работал. Основное внимание он также будет уделять технологическим процессам и финансовым показателям. А в области персонала будет искать «волшебную палочку», которая должна дать быстрый эффект. Как правило, это поиск «выдающихся руководителей», эффективной системы мотивации, быстрых результатов через стандартное обучение приводит к повторяющимся проблемам. На этом круг работы с персоналом ограничивается. А если все компании поступают одинаковым образом, то они практически не отличаются друг от друга, а, следовательно, в области персонала конкурентных преимуществ у них нет.

Как изменить положение дел? Как от привычно неэффективных команд перейти к эффективным?

В первую очередь сделать работу с персоналом приоритетной целью, включив в это направление построение эффективных команд проектов, подразделений. Поменять приоритеты в выше перечисленных пяти пунктах. В этом случае они кардинально изменятся по содержанию.

Итак, если Вы хотите, чтобы в Вашей компании работали эффективные команды, то поменяйте приоритеты и вместе с ними будут происходить улучшения в корпоративной культуре.

Ниже мы перечисляем ключевые изменения, которые приведут к появлению эффективных команд в компаниях.

1. Приоритеты в области руководства в первую очередь будут связаны не с отдельными управленцами, а с командами. Руководители компаний начнут ожидать прорыва от команд и уделять внимание их созданию и поддержанию. Так сложнее, но более результативнее в итоге.
2. HR-специалисты и руководители пройдут подготовку и будут хорошо осведомлены о механизмах управления командами. Они начнут обучать менеджеров управлять не отдельными сотрудниками, а командами. Так намного выгоднее, так как воздействие будет распределяться не на многих сотрудников, а на команду в целом.
3. Возникающие в коллективах конфликты начнут рассматривать на уровне системного влияния компании/подразделения. Конфликты будут прорабатываться и выводиться на уровень развития командных взаимоотношений. Таким образом, повторяемость конфликтных ситуаций уменьшится.
4. Успех работы команды будет зависеть не только от лидера, но и от работы всех членов коллектива. Руководителей начнут подбирать с преобладанием компетенций командного управления. Изменится стиль управления, что приведет к улучшению внутрикорпоративных коммуникаций.
5. В принятии решений будут учитываться групповые процессы. Больше времени будет выделяться проработке решений, тогда меньше ошибок будет возникать на уровне внедрения. Проекты станут более предсказуемыми и успешными.

Многие руководители хотят приобрести «волшебную палочку» для управления персоналом. Для этого не нужно покупать дорогие программы обучения, проводить масштабные оценочные процедуры, внедрять дорогостоящие системы мотиваций. Нужно посмотреть на свою компанию со стороны и немного другим взглядом. Возможно, «волшебная палочка» лежала все время рядом с вами, просто вы искали ее в другом месте.

Подробнее можете узнать в нашем разделе «Тренинги командообразования»