0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Как привлекать сотрудников и поощрять инициативу

Управление инициативой сотрудников

Век новых технологий усложняет мир, в котором мы живем и работаем; непрерывные социальные и экономические перемены, возрастание сложности решаемых задач приводят к необходимости адекватного развития средств и методов управления. Недостаточная компетентность руководителей в вопросах управления приводит к тому, что используется самый легкий (и далеко не самый эффективный) способ взаимодействия с миром — по шаблону, по старинке, по раз и навсегда разработанной технологии, по образцу. Однако, как отмечают А. В. Авилов и Е. Б. Моргунов в своей работе «Трудности управления», в силу уникальности каждой организации руководитель предприятия не может совершенствовать свое предприятие, копируя организационную, технологическую и прочие схемы «образцового» предприятия.

С середины XX в. научные исследования в сфере психологии управления привели к ощутимым достижениям, которые, однако, до сих пор до обидного мало используются на практике. Это приводит к недостаточно грамотному распоряжению имеющимися ресурсами предприятия, и менее всего освоенным оказывается человеческий ресурс.

Предлагаю с психологической точки зрения рассмотреть имеющиеся возможности для раскрытия творческого, интеллектуального и волевого потенциала людей, работающих в организации, а также условия его проявления.

В основе искусства управления лежат два основополагающих правила:

1) получение желаемого эффекта при минимуме затрат;

2) получение максимального эффекта при использовании заданных ограниченных ресурсов.

Оба правила реализуются и эффективность принимаемых решений увеличивается, когда руководитель поощряет инициативность сотрудников и побуждает их к высказыванию творческих идей, впечатлений, советов и практических предложений — инициатив. Сотрудники, демонстрирующие инициативу, предвосхищают решения руководителя, не ждут, когда им скажут, что и как они должны делать, высказывают свое видение ситуации и предлагают возможные решения проблем.

      Инициатива — почин, первый шаг в каком-либо деле; предприимчивость.

Условия, способствующие проявлению инициативности

На форуме нашего сайта (www.sovetnik-n.spb.ru) было проведено обсуждение темы «Параметры, способствующие/мешающие проявлению инициативности» в режиме он-лайн. Участники отвечали на 4 основных вопроса. Привожу здесь некоторые цитаты.

1. Что в Вашей работе открывает возможности для проявления Вашей инициативности?

  • Отсутствие специальных знаний у боссов и наличие их у меня, моя собственная креативность.
  • Неопределенность, отсутствие четких рамок и границ.
  • Мое личное желание. Мотивация начальства. Полная свобода действий.
  • Нужда!
  • Моя личная заинтересованность в конечном результате.
  • Экспертный уровень понимания задачи, которую выполняет организация.
  • Можно работать только с человеком, от взаимодействия с которым получаешь приемлемый результат и положительные эмоции.

2. Что в Вашей работе мешает проявлению инициативности?

  • Убежденность боссов в их исключительной «креативности» и бездарности остальных.
  • Отсутствие интереса к моим идеям.
  • Лень.
  • Достаток!
  • Убежденность в том, что инициативность наша никому не нужна, нужны исполнители, пускай не всегда даже хорошие.
  • Руководитель призывал проявлять инициативу, выдвигать идеи и даже обещал ее поощрять, но это на словах, а по факту идеи не нужны, так как он хочет держать все в своих руках, боится что-то упустить.

3. Что Вы предпринимаете, чтобы Вашей песне «не наступали на горло»?

  • Изворачиваюсь, альтернативничаю, доказываю и убеждаю результатами.
  • Гордо ухожу; настаиваю на своем; пытаюсь найти любые аргументы в свою пользу; хитрю; игнорирую то, что мне не нравится; мщу; делаю вопреки; смиряюсь на время; начинаю делать это для себя (вариант самый выгодный — если люди не видят своего счастья, я не могу им приставить своих глаз…); откладываю на время и методично готовлю почву. Я никогда не отказываюсь от реализации своих идей. Еще я умею себя хвалить.
  • Если начальник дурак, то с ним и работать не стоит. Или предположим, что у него есть весомые аргументы в его пользу, тогда надо что-то «в себе» менять! А лучше не менять! Лучше открыть свою компанию, пусть и маленькую, но свою.
  • При наличии заинтересованности и экспертного уровня: точно выбирать место, время и уши (кому петь); искать союзников, создавать ситуацию, когда последствия моей инициативности выгодны группе поддержки.
  • Если твоя идея никому не нужна, но ты хочешь ее реализовать — сформируй потребность, манипулируй картиной мира других.

4. Как Вы помогаете своим сотрудникам реализовать свой потенциал?

  • Вовлекаю, мотивирую, давлю авторитетом.
  • Окружающих стараюсь вдохновлять, подбадривая, подначивая и подтрунивая.
  • Я достаточно лояльно отношусь к компании, в которой работаю. И стараюсь принести ей, и, соответственно, ее сотрудникам наибольшую пользу. Если команда делает одно дело, то почему бы не помочь коллегам.
  • Обучаю. Формирую среду. Сильные должны работать в окружении сильных. Делегирую функции организации и разработку процессов.
  • Если мы хотим, чтобы сотрудники организации проявляли инициативу и творческий подход к делу, нужно разделить функции. Например, инициа тивы принимаются от генераторов, рассматриваются и передаются исполнителям.

Подведя итоги обсуждения, нетрудно сформулировать перечень условий, способствующих проявлению инициативности:

  • стандартизация алгоритма нововведений;
  • стимулирующая система оплаты труда. Личная материальная заинтересованность;
  • осознание безопасности последствий для сотрудника лично (инициатива не должна быть «наказуемой»);
  • разделение функций и командная работа;
  • осознание сотрудником общественной пользы выполняемой работы и, как следствие, повышение его личного рейтинга в организации, ощущения собственной значимости;
  • наличие знаний и полномочий для реализации инициатив. Доверие со стороны руководства к профессионализму сотрудника;
  • осознание сотрудником целей, к которым стремится весь коллектив.

      Инициативность — это волевое качество, благодаря которому человек действует творчески. Это отвечающая времени и условиям активная и смелая позиция, гибкость действий и поступков человека. Инициативность проявляется осознанно и намеренно, а не под влиянием безотчетного стихийного порыва. Как правило, она связана с напряжением физических и духовных сил того, кто ее проявляет. Возможности же для ее проявления появляются, когда у человека есть внутренний интерес к изменению существующей ситуации к лучшему. Именно руководитель ответственен за создание перечисленных условий внутри организации.

      Для этого ему необходимо взять на себя лидерскую роль и квалифицированно, в полной мере выполнять свои управленческие обязанности и функции (табл. 13).

Как привлекать сотрудников и поощрять инициативу — манекены — Бизнес 2019

Когда вы вооружаете сотрудников более частой и релевантной информацией, они с большей вероятностью будут воздействовать на эту информацию способами, которые могут наилучшим образом помочь организации , Честное и открытое общение показывает, что у вас как менеджера есть и доверие, и уважение к вашим сотрудникам.

Вы можете основываться на этом фундаменте, явно запрашивая и поощряя своих сотрудников к участию в оказании помощи компании. Это само по себе может привести к глубоким результатам — от улучшения ежедневных операций до лучшего результата.

Согласно опросу сотрудников в различных отраслях промышленности, 92 процента сотрудников хотят, чтобы их руководители попросили свои мнения и идеи на работе, и более 89 процентов хотят, чтобы их руководители привлекали их к решения, принимаемые на работе. В этой дискуссии рассматриваются пути для того, чтобы вы стали более занятым менеджером с привлеченными сотрудниками, которые разделяют их идеи и мнения и вносят определенный вклад в принятие решений.

Ориентация сотрудников

Сегодняшние менеджеры обнаруживают, что им нужно создать среду, которая поощряет сотрудников вносить свои лучшие идеи и работу , чтобы помочь найти новые возможности, таких как новые источники дохода, и преодолеть препятствия, с которыми сталкивается компания, например, сократить расходы, когда это возможно. Рабочие обнаруживают, что, если они ожидают, что выживут постоянные волны перемен, охватившие глобальный бизнес-рынок, а также укрепит их текущие рабочие места, они должны присоединиться к другим сотрудникам, чтобы внести свой вклад в их организации так, как никогда раньше был призван сделать.

Менеджеры должны обсудить следующие темы со своими сотрудниками:

Влияние сотрудников: Знают ли сотрудники о том, как они влияют на итоговую прибыль компании, то есть, как их работа в финансовом отношении влияет на организация?

Приносящие доход идеи: Как компания может получать дополнительный доход? Будут ли новые сборы, кросс-продажи или продажи, какие новые идеи можно попробовать?

Предложения по экономии затрат: Как можно обрезать, отложить или устранить затраты? Какие из них являются критическими и которые являются необязательными и могут быть, по крайней мере, временно разрезаны?

Улучшения в технологическом процессе: Какие шаги в процессах организации можно упростить, экономя время, ресурсы и деньги на этом пути?

Потребности и запросы клиентов: Как сотрудники могут помогать другим в компании, которые ориентированы на потребности и запросы клиентов? Каким образом потребности клиентов могут быть дополнительно изучены?

Новые продукты или услуги: Какие идеи существуют для новых продуктов или услуг? Как эти идеи могли бы быть лучше разработаны и реализованы?

Мораль и тимбилдинг: Кто заинтересован в улучшении совместной работы и морального духа сотрудников? Как это можно сделать за небольшую плату?

Виртуальные сотрудники: Как виртуальные сотрудники могут лучше использоваться и интегрироваться в организацию?

Просить сотрудников за их вклад и идеи

Большинство организаций заявляют, что у них есть политика открытых дверей, в которой сотрудникам предлагается поговорить с их менеджерами о любых проблемах, идеях или предложениях, которые у них есть. На практике, однако, эта политика не всегда работает очень хорошо, если в момент взаимодействия один из менеджеров не восприимчив к вводу.

Вызов идей должен быть постоянной, постоянной стратегией. Проведение опросов сотрудников и задание вопросов персонала на встрече — это начало, но чтобы максимизировать бай-ин и мотивацию, вам необходимо бросить вызов своим сотрудникам, чтобы определить способы улучшения на постоянной основе.

Участие сотрудников должно быть как философией, так и практикой. Сотрудники должны понимать, что вам нужны их усилия сейчас больше, чем когда-либо прежде, и тогда вам нужно создать новые механизмы, которые вдохновляют их на постоянное участие в совершенствовании.

Вам понравится больше идей от ваших сотрудников? Большинство компаний мало что делают, чтобы получить идеи от своих сотрудников. Или, если они решают принять меры, это в виде окна предложений, которое помещено в столовую с (по какой-то причине) блокировкой на нем. Первые десятки или около того сотрудников, которые представляют предложения, если они вообще слышат, часто получают письмо в форме через несколько месяцев, в котором более или менее говорится: «Вот почему мы не используем вашу глупую идею . » Результат? Программа предложений останавливается.

Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Когда сотрудники считают, что они имеют право принимать решения, участие в общенациональном общении и участие в нем намного проще. Если общий консенсус среди персонала заключается в том, что решения будут приниматься с или без их участия, вероятность того, что кто-либо предоставит открытую и честную обратную связь, весьма мала. Запрашивая сотрудников за их вклад показывает, что вы уважаете и доверяете им, и это, вероятно, повышает качество принимаемых решений.

В конечном счете, ответственность за любые принимаемые решения остается за менеджером, поэтому сбор средств от сотрудников не означает, что вы обязаны использовать то, что делится в каждом случае.

Никто не знает, как лучше выполнять работу, чем человек, который сейчас выполняет эту работу, поэтому начало там имеет смысл. Например, если процесс отчетности является неэффективным или дорогостоящим, обратитесь к лицу, ответственному за управление процессом. Возьмем пример регистратора в Champion Solutions Group во Флориде, который получил отчеты о расходах от торговых представителей на местах через доставку в ночное время. Когда компания внесла свое предложение о том, чтобы отчеты отправлялись по факсу вместо отправления, он видел 40-процентное снижение стоимости почтовых расходов и руководил лидерами компаний, чтобы искать рекомендации для других способов реализации экономии средств.

Сотрудники, предлагающие решения, которые приводят к экономии средств, должны быть признаны за их усилия, особенно если вы хотите, чтобы они повторяли это поведение или если вы хотите вдохновить других поступать аналогичным образом. Стимулы, такие как бонусы, поездки или подарочные карты, не только вознаграждают работника, но и вдохновляют других на то, чтобы сами создавать собственные экономичные идеи. Сделайте процесс веселым и полезным. Держите конкурсы, ведомственные соревнования или другие организованные мероприятия, чтобы увеличить участие и взаимодействие сотрудников. Спросите сотрудников о своем приеме по типу стимулов, которые они ценят; они могут захотеть получить дополнительный отпуск или время для добровольцев в любимой благотворительной организации.

Поддержка изменений не может быть приобретена без привлечения сотрудников, поэтому вам необходимо обеспечить, чтобы вы предоставили сотрудникам возможность участвовать в процессе принятия решений. Некоторые простые способы включения сотрудников следуют:

Просить сотрудников о своем мнении по различным вопросам, имеющим значение для отдела

Приглашение сотрудников активно участвовать в определении целей и пересмотре целей для отдела

Создание целевых групп, состоящих из работники, целью которых является выявление лучших способов работы

Как стимулировать инициативу сотрудников?

Творческая активность ваших сотрудников будет проявляться лишь в том случае, когда они будут уверены в вашей заинтересованности и стимулировании инициативы. Будьте готовы к тому, что вы столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения в том, что творческая инициатива нужна для дела. Помните, что творческая атмосфера не появится сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву.

1. Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас не поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения вашей личной уверенности и заинтересованности в стимулировании инициативы.

2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками.

3. Сконцентрируйте ваше внимание на тех сторонах организационной культуры — традиционных процедурах и нормах — которые душат и ограничивают инициативу.

4. Помните, что творческая атмосфера не появится сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву.

5. Создайте атмосферу открытости и свободы общения, чтобы ваши подчиненные хотели бы делиться друг с другом и с вами идеями и информацией. Подчеркивая дистанцию между начальством и подчиненными, вы окажетесь в изоляции.

6. Освободитесь от уз старого, отжившего свой век стиля управления. Не занимайтесь мелочной опекой.

7. Будьте готовы к тому, что вы столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения в том, что творческая инициатива нужна для дела.

8. Формулируйте новые задачи четко, понятно и наглядно. Постоянно держите на контроле их выполнение.

9. Особо выделяйте те задачи, решение которых требует творческого подхода.

10. Беспощадно избавляйтесь от груза старых продуктов, услуг, мероприятий, которые только пожирают ценные ресурсы, время и силы, но не способствуют развитию вашего бизнеса.

11. Распределите время и ресурсы адекватно требованиям внедрения нововведений.

12. Научите своих подчиненных большей восприимчивости к новым идеям и передовому опыту.

13. Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих сотрудников. Цените способности каждого в отдельности. Относитесь к работнику как к эксперту в своей области.

14. Формулируйте цели и задачи так, чтобы они как можно больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении.

15. Выявите и делайте упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи.

16. Делайте все возможное для проявления индивидуальности и компетентности сотрудников. Чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, степень самостоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации.

17. Поручайте своим сотрудникам такую работу, выполнение которой вызвало бы у них чувство профессионального и личного удовлетворения. Без этого они не будут по-настоящему удовлетворены делом.

18. Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки профессиональных интересов сотрудников.

19. «Бросайте вызов» подчиненным, поручая задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем тот, который они уже успели проявить.

20. Гарантируйте инициативным исполнителям, что они будут поощрены не хуже, чем прошлый раз.

21. Помогите своим подчиненным воспринять новую задачу как вызов их профессиональным качествам. Это подзадорит их в работе и поможет преодолеть трудности.

22. Убедите всех, что успешная карьера светит только тем работникам, которые проявляют творческую активность.

23. Поощряйте плюрализм. Выбранный вами стиль работы не обязательно идеален.

24. Поймите, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий — это хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо партисипативный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления.

25. Применяйте большее разнообразие трудовых и материальных ресурсов для творческого решения проблемы.

26. Фокусируйте усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение.

27. Формулируйте задачу вместе с другими сотрудниками. Это поможет разработать оптимальную программу ее выполнения.

28. Поощряйте обращение к одной и той же проблеме до тех пор, пока не будет найден способ ее решения.

29. Устанавливайте высокие, но разумные стандарты работы. Помните, однако, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации.

30. Добивайтесь качества на всех этапах работы.

31. Без контроля за соблюдением трудовой дисциплины не обойтись, но в идеале он должен резонировать с чувством ответственности каждого работника и его самодисциплиной.

32. Подумайте, как разные сотрудники оценивают свои собственные творческие способности и каким образом они хотели бы их реализовать. В каждой организации есть инициативные, изобретательные люди. Составьте из их числа «мозговые команды», которые помогали бы в поиске оригинальных решений.

33. Тщательно ищите, поддерживайте и стимулируйте личностей, от природы способных к творчеству.

34. Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте желаемый результат. Определяйте первоочередные направления работы. Привлекайте авторов идеи к работе по ее реализации. Задействуйте других специалистов, которые обладают богатым опытом, могут быть генераторами идей или способны представить ту или иную проблему в оригинальном свете.

35. Осуществляйте руководство методом убеждения и косвенного стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливайте четкие рамки задания, оставляя место для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения.

36. С самого начала формулируйте проблему широко, чтобы дать возможность максимальному полету фантазии. Поддерживайте более емкие и менее структурированные подходы к ее решению. На некоторых этапах допускайте неразбериху и беспорядок.

37. Отводите достаточно времени на то, чтобы идея родилась и созрела.

38. Давайте работникам больше свободы и самостоятельности в их собственной работе. На худой конец определите им сферу специализации и расширяйте ее при каждом удобном случае.

39. Старайтесь избегать «авралов» и загружать сотрудников сверхсрочными вопросами, на которые неизбежно последуют лишь скоропалительные действия.

40. Постарайтесь работать таким образом, чтобы творчески активные люди не получали новые задания слишком часто. Им необходимо время, чтобы подумать. Вместе с тем, не давайте им зациклиться на одной проблеме.

41. Создайте благоприятные организационные условия для творчески активных сотрудников и всячески выделяйте их как особую категорию работников, выполняющих сложную работу первостепенной важности.

42. Позаботьтесь о том, чтобы подчиненные имели доступ к необходимым ресурсам, информации, экспертному мнению, которые им могут потребоваться при творческом решении проблемы.

43. Поощряйте деловые игры. Свободный полет мысли, фантазии, воображения — основа творчества. Переход от атмосферы замкнутости к атмосфере свободы влечет за собой изменение в деловых взаимоотношениях между работниками: от подчинения к сотрудничеству.

44. Приучайте себя и других не отвергать идею сразу, а сперва искать в ней рациональное зерно. При первом взгляде как правило, человек замечает 10-20%, одновременно упуская большинство достоинств.

45. Контролируйте ситуацию таким образом, чтобы в коллективе господствовала атмосфера взаимного уважения и как можно реже возникали подозрительность и недоверие.

46. Выделите отдельные помещения, где сотрудники могли бы уединиться для мозгового штурма или выполнения творческих заданий.

47. Поощряйте разумный риск. Без него немыслим процесс создания и внедрения нововведений.

48. Проявляйте большую терпимость к ошибкам и промахам других.

49. Не карайте слишком строго. Часто строгость наказания в несколько раз превышает величину поощрения. А иногда, как это ни парадоксально, наказание за ошибку превышает наказание за ничегонеделание. В то же время оступившись один раз, человек может потерять веру в свои способности. Поощряйте за удачи и игнорируйте промахи, насколько это возможно.

50. Сведите на нет страх быть наказанным, если новая оригинальная идея потерпит полный крах.

51. Всегда давайте понять, что если идея не принята или не разрабатывается, это не значит, что она окончательно пропала. Нет ничего хуже для творческой личности, чем сознание того, что усилия затрачены впустую.

52. Оцените оригинальность идеи. Первоначальное отношение всегда должно быть позитивным. Поэтому при рассмотрении новой идеи надо сперва тщательно изучить все ее положительные аспекты и преимущества. Только сделав это, подумайте о том, как ее можно осуществить и какие при этом могут возникнуть трудности.

53. Время от времени позволяйте подчиненным осуществлять их «бредовые» идеи, при этом не обрушиваясь на них с критикой. Однако установите разумные границы в принятии ошибочных решений.

54. Помните, что «на ошибках учатся». Из всего извлекайте уроки.

55. Используйте критику, пусть даже конструктивную, осторожно и в ограниченных дозах. Разговаривайте спокойно и доброжелательно.

56. Своими действиями и отношением всячески демонстрируйте, что вы «за» своих подчиненных, а не «против» них. Многие менеджеры настолько зажаты инструкциями, ограничениями и требованиями «сверху», что с подозрением относятся ко всяким новым идеям или предложениям.

57. Старайтесь быть искренним и доброжелательным. Полюбопытствуйте, какое у подчиненных сложилось впечатление о вас и как его можно улучшить.

58. Помогите подчиненным работать более самостоятельно, преодолев их страх и неуверенность,

59. Добивайтесь усиления власти путем ее разделения. Придумайте способы осуществления коллективного руководства.

60. Стремитесь заслужить репутацию умного, изобретательного человека, а не просто начальника и шефа.

61. Будьте лояльны по отношению к своим подчиненным и найдите способ поддержания их лояльности по отношению к вам. Лояльности нельзя добиться с помощью подачек или принуждения. Это есть результат взаимного уважения, которое можно заслужить только в ходе ежедневной совместной работы.

62. Будьте приятным в общении и требовательным к себе человеком. Внимательно выслушивайте подчиненных.

63. Понимайте разницу между настойчивостью и агрессивностью, и ведите себя соответственно.

64. Стремитесь оградить своих подчиненных от поступающих извне требований и проблемам.

65. Сделайте партисипативное управление реальностью, а не мифом. Дайте возможность сотрудникам самим принимать решения.

66. Максимально задействуйте творчески активных сотрудников в процедуре выработки решений и формулировании долгосрочных планов.

67. Расширяйте обмен информацией внутри организации.

68. Стимулируйте, поощряйте и развивайте, а не ограничивайте инициативу.

69. Добивайтесь того, чтобы сотрудники всегда понимали цели и текущие задачи организации, а также значение своего собственного вклада в дело их выполнения.

70. Совершенствуйте и обновляйте методы материального и морального поощрения за творческий вклад и инициативу. Погоня за властью, должностями, окладами иногда порождают скрытность, конформизм и угодничество. Это подрывает атмосферу творчества.

71. Усовершенствуйте порядок продвижения по служебной лестнице так, чтобы сотрудники всех рангов повышались в должности исключительно за их деловые заслуги.

72. Сделайте критерий творческой активности одним из основных в системе поощрения работников.

73. За исключительные успехи в творчестве в качестве поощрения, предоставляйте сотрудникам дополнительное время для отдыха.

74. Лично благодарите за хорошую работу. При этом особо отмечайте индивидуальный вклад работника, а не всей его группы или отдела.

75. Демонстрируйте достигнутые успехи гласно и наглядно.

76. Организуйте грамоту, письмо или благодарность от высшего руководства организации за особые заслуги работника.

77. Развивайте систему коммуникаций внутри предприятия. Это канал распространения информации о его перспективных планах, которые подталкивают инициативу.

78. Создайте условия для общения творчески мыслящих людей, особенно по междисциплинарным проблемам. Сводите вместе работников с разными взглядами на проблему и разной специализацией.

79. Проводите совместные совещания управленческого аппарата с производственным штатом, где бы они могли вместе открыто обсуждать общие вопросы.

80. Если в работе допущены ошибки, отметьте их и выделите время для обсуждения методов их преодоления, чтобы они не повторялись вновь.

81. Хотя «одна голова хорошо, а две лучше» и коллективное творчество более продуктивно, не препятствуйте работе одиночки, который высказывает идеи, противоположные идеям большинства.

82. Поощряйте стремление работников высказывать идеи, относящиеся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов.

83. Создайте организационный механизм разработки и внедрения идеи нововведения.

84. Поддерживайте своей рекомендацией инициативы ваших подчиненных, направляемые вышестоящему руководству. Обеспечьте обратную связь.

85. Не рассматривайте стимулирование творческой деятельности как какую-то дополнительную нагрузку, сделайте его частью общей управленческой политики.

Читать еще:  Сколько денег нужно для торговли на Форекс
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector