0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Как повысить эффективность продаж

Как повысить эффективность отдела продаж

Автор: Юлия Юткина

Отдел продаж – ключевое подразделение любой коммерческой организации. И от работы его сотрудников напрямую зависит не только сегодняшняя финансовая устойчивость фирмы, но и перспективы ее роста и развития. Поэтому данное подразделение должно функционировать максимально эффективно.

Специалисты выделяют два ключевых фактора , влияющих на эффективность функционирования отдела продаж: система управления персоналом и компетентность сотрудников. Каждый из данных факторов, в свою очередь, состоит из нескольких аспектов.

Рассмотрим каждый из блоков подробнее с точки зрения мероприятий, повышающих эффективность работы «продажников» в целом.

Система управления персоналом отдела продаж

Сюда входят такие аспекты как структура, планирование, стимулирование и контроль .

1. Структура

В зависимости от специфики деятельности компании необходимо сформировать оптимальную структуру отдела и определиться с численностью продающего подразделения. Чаще всего целесообразно разделять отдел продаж на несколько подотделов, каждый из которых берет на себя определенное направление работы. Именно такая структура обычно бывает в финансовых и кредитных организациях, деятельность которых направлена на обслуживание клиентов из различных отраслей.

Необходимо также определить концепцию формирования численности продающего подразделения: либо организация нанимает небольшое количество сотрудников — продавцов высочайшей квалификации с соответствующим уровнем оплаты, либо за эти же деньги компания нанимает большее количество менеджеров средней квалификации. Первая тактика чаще всего рекомендуется, когда продажа товаров или услуг требует индивидуального подхода к каждому клиенту и глубоких знаний в определенной области. Вторая тактика обычно применяется в случае, если продажа товаров или услуг является стандартизированной процедурой и не требует глубоких знании и понимания бизнеса компании.

Обратите внимание: над сотрудниками отдела продаж не должно быть лишних руководящих звеньев, занимающихся только планами и отчетами. Как отмечают специалисты, в случае удачного выполнения плана «лишние звенья» узурпируют успех, доказывая, что это исключительно их заслуга, а в случае неудачи, напротив, перекладывают всю ответственность на других. Что, в конечном счете, сводится к увольнению продавцов или банальной перетасовке кадров. И как следствие — лишним расходам и бесконечным поискам новых сотрудников. А самое главное – такое положение вещей оказывает деморализующий воздействие на сотрудников отдела продаж и побуждает их перейти на работу в другие компании.

Важно: очень многое зависит от руководителя отдела продаж, поэтому важно правильно оценить его профессиональный и управленческий уровень, по необходимости – обучать, в крайнем случае – заменять. Как правило, эффективно управлять отделом продаж может только высококлассный продавец, имеющий организаторский талант и прошедший управленческую подготовку. Управлять продажами должны люди, понимающие процесс «изнутри», знающие его специфику и добившиеся значительного успеха в этой области. Но умение продавать и способность руководить отделом – разные вещи. Поэтому в успешных компаниях руководителей отделов выдвигают «с низов», из бывших торговых представителей, но только после проведения специального обучения.

2. Планирование

Об эффективной системе планирования можно говорить, если колебания от плана составляют не более 10-15% — отмечают специалисты в области управления продажами. Поэтому плановые показатели для «продажников» должны отвечать ряду критериев :

— их достижение требует от сотрудников значительных (предельных, но достижимых) усилий;

— они выражены в конкретных цифрах;

— задачи поставлены на определенный период времени;

— все цифры подконтрольны (возможно отслеживать этапы выполнения плана).

Обратите внимание: отчитываясь за какой-либо период, менеджеры по продажам не должны быть обременены необходимостью подготовки и написания исключительно формальных отчетов. Такую ситуацию можно часто наблюдать в крупных компаниях, а также в организациях, где отделом руководит человек, вышедший не из сферы продаж – отмечают специалисты. При этом сотрудники вынуждены тратить значительную часть своего рабочего времени не на дело, а на ненужную «писанину». Поэтому иногда имеет смысл даже нанять ассистента, который делал бы всю бумажную работу, предоставляя сотрудникам отдела продаж возможность заниматься работой реальной.

Важно: не стоит пренебрегать старыми клиентами в угоду новым, даже весьма крупным и перспективным. Не секрет, что привлечение новых заказчиков обходится компаниям в пять-шесть раз дороже, чем сохранение отношений с уже существующими партнерами. Максимально удовлетворяя нужды и потребности старых клиентов, компания значительно сокращает затраты на привлечение новых. Наличие таких «удовлетворенных» клиентов (конечно, относящихся к разряду постоянных) сказывается на объемах продаж, позволяя планировать деятельность несколько месяцев и даже лет вперед.

3. Стимулирование

При выстраивании системы стимулирования необходимо учитывать, как минимум, два принципа – прозрачность и справедливость. Несмотря на некоторую абстрактность этих критериев, есть достаточно точные инструменты, определяющие соответствие системы стимулирования этим требованиям. Система стимулирования считается прозрачной, если сотрудник может самостоятельно просчитать уровень своего дохода за выбранный промежуток времени, а также может спланировать свое положение в фирме при достижении определенных результатов. Восприятие сотрудником отдела продаж системы стимулирования, как справедливой или нет, может определяться с помощью регулярных опросов. Причем лучше всего, если этим занимается специалист по управлению персоналом.

Достижения должны вознаграждаться – это правило, которое следует соблюдать всегда. Показателями могут быть, к примеру, количество звонков в день, количество вновь привлеченных клиентов, суммы заказов за период, процент вернувшихся клиентов, процент успешных звонков. Эти показатели, и в особенности их значения, которых необходимо достичь менеджерам, каждый руководитель выбирает в зависимости от специфики бизнеса и функций, возлагаемых на отдел продаж, от видения процесса продаж.

Читать еще:  Как отразить убыток в бухгалтерском учете

Обратите внимание: размер вознаграждения должен быть четко связан с реальными результатами труда – то есть, достижения менеджеров по продажам должны быть настоящими, а не мнимыми. Например, сотрудники отдела могут привлекать на обслуживание клиентов с излишней степенью риска или «пустых» клиентов и за счет этого обеспечивать выполнение плана продаж лишь «на бумаге». Например, заключен договор на большую сумму, но реальных отгрузок по контракту не осуществляется. Поэтому во всех случаях вознаграждение менеджера должно зависеть не от суммы, на которую заключен договор, а от суммы сделки, осуществленной в рамках данного договора.

4. Контроль

Об эффективной системе контроля можно говорить, если для руководителя отдела продаж «прозрачны» все процессы , происходящие в отделе. С этой целью необходимо формализовать все бизнес-процессы, начиная от поиска клиентов и заканчивая послепродажным обслуживанием. Специалисты рекомендуют, в зависимости от размеров компании, пользоваться различными CRM – системами. Многие из них позволяют не только структурировать работу с клиентами, но и отслеживать выполнение сотрудниками своих обязанностей. Главное — позиционировать заполнение контрольных форм как неотъемлемую часть работы. Для этого необходимо, чтобы информация, содержащаяся в отчетных формах, была важна для сотрудников, например, позволяла просчитать свой доход за текущий месяц.

Обратите внимание: полученные в процессе контроля данные должны давать объективную информацию о возможностях каждого конкретного менеджера. Ведь только в этом случае можно определить успешность его работы, помочь развить необходимые навыки для повышения эффективности труда.

Например , если менеджер совершает 20 встреч в месяц, и только 1-2 из них заканчиваются контрактом, а средний коэффициент по отделу составляет 30% — это означает, что руководитель должен определить причину неудач и помочь подчиненному работать эффективнее и зарабатывать больше. А может оказаться, что менеджер затрачивает массу усилий на работу с новыми клиентами, не получая при этом никакой отдачи. В этом случае необходимо проанализировать его потенциальную клиентскую базу: возможно, он просто работает в нецелевом сегменте. Или обратная ситуация: сотрудник «сидит» на старой базе и не занимается привлечением новых клиентов. Тогда, даже если финансовые результаты работника очень высоки, нужно поставить ему задачу по привлечению клиентов, добавив за это дополнительные бонусы.

Компетентность персонала

Под компетентностью персонала понимается наличие таких составляющих как мотивация, квалификация и личные качества , необходимые для эффективной работы в сфере продаж. Специалисты отмечают: менеджер по продажам должен обладать мотивацией с ориентацией на результат, а не процесс; иметь опыт продаж и обладать такими качествами как целеустремленность, стрессоустойчивость, лидерство и т.д.

А главными умениями торгового персонала, по мнению экспертов, можно считать

— умение устанавливать дружественные отношения с клиентами;

— способность донести те выгоды, которые клиент получает, приобретая товар;

— умение парировать возражения и работать с отказами.

Именно таких сотрудников следует нанимать для работы «продажниками». А чтобы отдел работал эффективно, ревизию его кадрового состава необходимо проводить с периодичностью не меньше, чем 3 раза в год – советуют профессионалы. Это позволит определять состояние этого ресурса на данный момент времени, планировать мероприятия, направленные на повышение успешности работы персонала.

Одним из инструментов, определяющих состояние кадрового ресурса, является ассессмент . Ассессмент – специализированная углубленная методика аттестации персонала и оценки кандидатов на вакантные должности. Это двусторонний обмен информацией между каждым сотрудником и руководством организации с целью установления сильных и слабых сторон человека как личности и как специалиста, в существующей служебной среде. А также программа индивидуального обучения и развития с учетом существующего потенциала.

Обратите внимание: успех многих менеджеров по продажам подчиняется закону синусоиды. Сначала подъем (наработка клиентской базы, рост продаж), затем – вершина (успех, наработанная клиентская база, высокие продажи), а потом – «кривая» идет вниз. Поэтому руководитель отдела должен вовремя почувствовать, что подчиненный «на грани спада», и поручить ему новое интересное дело.

Например , менеджер работает с определенным регионом. Можно предложить ему расширить зону действия или заняться более глубокой проработкой региона: создать там филиалы или совместные фирмы. Иногда руководитель чувствует, что менеджер набрался опыта и способен на большее. В этом случае можно назначить его руководителем группы.

В крайней ситуации – можно предложить подчиненному сделать перерыв в работе. Ведь накопленная усталость – фактор, сильно влияющий на работоспособность. Поездки на одну — две недели, организованные фирмой для успешного, но находящегося в кризисе сотрудника, обычно дают хорошие результаты. Можно отправить человека на обучение или в обычную турпоездку. Главное — чтобы он сменил обстановку и зарядился положительными эмоциями.

Как повысить эффективность продаж

Рост продаж всегда один из ключевых приоритетов для любого предпринимателя. Особенно актуально это становится на сложном рынке, в условиях снижения покупательской способности. Однако эффективностью продаж можно управлять в любой экономической ситуации.

Читать еще:  Служебная проверка в отношении уволенного сотрудника в 2019 - 2020 году

Работа с воронкой продаж

Воронка продаж — это маркетинговый термин, который определяет время, за которое ваш потенциальный клиент становится реальным и заключает сделку. Воронка продаж делится на этапы в зависимости от специфики бизнеса, например:

• 1-й этап — привлечение внимания потенциальных клиентов (инструменты: «холодные» звонки, электронные рассылки, реклама);

• 2-й этап — отработка потенциальных клиентов после контакта (инструменты: звонки после отправки презентации, личные встречи с презентацией продукта);

• 3-й этап — получение обратной связи и убеждение (этот этап часто называют работой с возражениями, так как в ходе него вы должны отмести все негативные аргументы потенциального клиента и убедить его купить то, что вы продаете). В современном маркетинге убеждение основывается на косвенных методах. Совершив покупку, покупатель считает, что это был его сознательный выбор, на деле приобретение явилось результатом сложного психоэмоционального процесса, которым руководил продавец;

• 4-й этап — заключение сделки, продажа;

• 5-й этап — анализ результатов/потенциала клиента;

• 6-й этап — повышение эффективности продаж в целом.

Определяется конверсия каждого этапа (соотношением охваченных потенциальных клиентов и перешедших на следующий этап) и всей воронки продаж. Затем можно работать над увеличением показателя конверсии на тех этапах, где вы теряете своих клиентов.Например, если после первой встречи менеджеров с потенциальными заказчиками и демонстрации презентации очень маленький процент людей проявляет интерес, причина может крыться как в непривлекательных характеристиках вашего продукта (высокая цена, узкая функциональность и т. д.), так и в том, что менеджеры работают неэффективно в рамках встречи.

С первой причиной можно бороться, проводя исследования рынка, анализируя продукты конкурентов и улучшая свой продукт по сравнению с ними. «Проанализируйте ваши товары и услуги. Вы можете думать, что ваш продукт отвечает всем современным требованиям, — говорит Павел Сомов, бизнес-тренер „Мастерской практических тренингов“. — Лучше всего также мониторить рынок через клиентов, общаясь с ними и понимая, что предлагают конкуренты. Ваши целевые покупатели сами расскажут вам о тех продуктах, условиях, которые им были бы интересны и полезны, которые им никто не предложил». Клиенты поведают вам абсолютно всё, вплоть до стоимости и «подводных камней» конкурентных предложений.

Со второй причиной, как говорят эксперты, можно бороться через контроль и четкую постановку задач. «Необходим оперативный мониторинг работы сотрудников отдела продаж, у вас всегда должно быть понимание того, что происходит с каждым клиентом, — продолжает эксперт. — Это важно, потому что если сотрудник один раз позвонил потенциальному клиенту, не поговорив с лицом, принимающим решения, он „убрал компанию в ящик“, а это могла быть потенциальная сделка, которую просто не отработали». Также, по его словам, важна постановка планов и KPI. Сотрудники должны четко понимать цели и задачи. Даже самый опытный менеджер по продажам быстро сломается, если он не будет понимать, что продавать и к чему идти. В качестве KPI, как правило, следует ставить показатель необходимого вам дохода и развитие отношений с приоритетными клиентами.

Привлечение новых клиентов

Инструменты для привлечения новых клиентов во многом зависят от вашей целевой аудитории. Стандартный набор: «холодные» звонки (электронные рассылки), реклама (медийная, контекстная, «наружка»), посещение тематических мероприятий и спонсорство, работа с партнерами, рекомендации через повышение лояльности действующих клиентов.

Не забывайте и о так называемых «президентских» продажах. Это продажи, которые будете делать вы сами либо руководство вашей фирмы. Тратьте время на общение с особо важными и статусными клиентами, так как они приносят вам весомую часть дохода и также могут порекомендовать своим друзьям и знакомым из соответствующего круга.

«„Холодные“ звонки, реклама, конференции — важно пользоваться всем, — делится мнением Павел Сомов. — Но только ли сотрудники могут и должны продавать? Если вы ходите в один спортзал с генеральным директором крупной компании, почему бы вам не поговорить о делах с ним на тренировке или за обедом, например?» При этом, по мнению эксперта, под продажи должны быть «заточены» все сотрудники: продавать должны все, кто как может. Скажем, если у юриста вашей фирмы есть знакомый, которому нужен ваш продукт, пусть передаст контакты или сразу пригласит на встречу.

Особую роль уделите интернет-инструментам продвижения товаров и услуг. Наполняйте страницы в социальных сетях, рассказывайте о своих новостях и специальных акциях, устраивайте креативные конкурсы. Не лишним будет вести яркий и харизматичный предпринимательский блог. Неплохие кейсы таких блогов: Дмитрий Кузин в Нижнем Новгороде, развивающий сеть кофеен, Анна Либер со студией дизайна, Майя Котляр с туристическим бизнесом и др. Это в целом повысит узнаваемость вашей фирмы.

Удержание лояльности

Не забывайте работать с действующими, а особенно постоянными клиентами. Ведь с каждой покупкой они приносят вам всё больше дохода.

Разработайте систему удержания клиентов: систему скидок, ВИП-карты для постоянных покупателей, розыгрыши и специальные акции для тех, кто возвращается к вам вновь и вновь.

«Постоянно работайте с базой клиентов, анализируйте действующих клиентов, — комментирует Павел Сомов. — Порой простой звонок клиенту, о котором вы забыли, может принести гораздо больший результат, чем, скажем, сто „холодных“ звонков».

Читать еще:  Экологический сбор с 2019 - 2020 года кто платит Разъяснения

Также очень важно помнить, что, помимо собственно продажи продуктов, с клиентами надо работать и после сделки. Важно получать обратную связь: спросить, понравился ли продукт, что устроило, а что нет, что бы еще пригодилось. Идеально контактировать с каждым клиентом не реже раза в месяц, и тогда вы всегда будете держать руку на пульсе и поддерживать лояльность ваших покупателей на высоком уровне.

Как повысить эффективность отдела продаж

Как мотивировать менеджеров по продажам, чтобы прибыль компании росла.

Продажа франшиз бренда – обычная практика и статья дохода компании: успешность ее пополнения напрямую зависит от эффективной работы менеджеров по продажам. Руководителю предстоит решить две главные задачи: адекватно распределить нагрузку на сотрудников и материально заинтересовать в выполнении плана продаж

Прямая или косвенная «привязка» к продажам

В первую очередь стоит обозначить роковую ошибку, которую совершают многие компании в сфере продаж франшиз и не избежали мы: это сосредоточение задачи по их продажам только на одном звене, менеджерах. В итоге возникает ситуация, когда «авангард», т. е. отдел продаж, выполняет средний план по продажам, однако динамика выглядит крайне неровно – периоды аврала сменяются затишьем. Из-за этого от момента сделки до завершения проекта иногда проходит значительное время: отделы, которые занимаются технической стороной, попросту не справляются с нагрузкой – при этом в периоды спада продаж они практически не задействованы. Невозможность планировать трудовую нагрузку, человеческие и материальные ресурсы, незаинтересованность персонала, помимо «продажников», в эффективном выполнении плана – все это не позволяет стабилизировать работу, осуществлять планирование и в целом развитие компании. Итак, это ошибка, ее нужно избегать – или исправлять.

В итоге мы нашли оптимальное решение: все отделы, задействованные в продаже франшиз и дальнейшем сопровождении деятельности, должны быть так или иначе связаны с продажами. В нашем случае после реорганизации была выстроена следующая «иерархия»: первая ступень – классические «продажи»; вторая – финансово-техническая сторона каждой сделки, правовое сопровождение, документальное и техническое обеспечение проектов; третья ступень – традиционный маркетинг, развитие и продвижение товаров/услуг бренда.

Это позволило повысить материальную заинтересованность каждой «ступени»: паушальный взнос делится на три части, и каждый отдел продаж получает деньги при выполнении задач своего звена. Дополнительный финансовый стимул обеспечивает KPI: чем эффективнее работает отдел или сотрудник, тем выше его зарплата.

Практика показала, что «привязка» ключевых звеньев организации к продажам позволяет оптимизировать деятельность: осуществлять экономическое планирование и бюджетирование, рационально использовать человеческие и технические ресурсы, в конечном итоге дает возможность маневра на рынке.

KPI: от неработающих до продуктивных

Мы сочли рациональным подход «трехуровнего» плана продаж с градацией по результативности: удовлетворительный, средний и суперрезультат. В зависимости от итога менеджеры получают проценты поощрения – от 3 до 7% от стоимости каждой сделки.

По роду деятельности при назначении материальной мотивации наша компания может отталкиваться не только от количества проданных франшиз, показатель продаж – не единственный оценочный фактор. Система поощрения берет во внимание также региональность: выход франшизы в новые регионы, тем более, на международный уровень, оценивается высоко. Сюда же можно добавить т. н. объем сделки – продажа дополнительных товаров и услуг бренда.

Формула расчетов известна: сумму сделки нужно разделить на 100 и умножить на соответствующий процентный показатель – результатом будет сумма вознаграждения сотрудника. Это не окончательная цифра, также предусмотрены KPI: нельзя недооценивать этот рычаг финансового стимулирования. Однако он действует при условии корректно заданных коэффициентов. Грамотный KPI – тот, который адекватно оценивает реальные трудозатраты каждого сотрудника.

Перечислим методы KPI, которые по разным причинам не эффективны или малообъективны:

  • Опрос клиентов. Обратная связь с покупателем безусловно важна, но после заключения сделки клиент теряет заинтересованность в детальном освещении работы менеджера, кроме того, не исключено влияние человеческого фактора – сиюминутного настроения и самочувствия, выпадения ряда фактов из памяти. Формальный характер ответов не дает объективной картины и не должен влиять на зарплату менеджеров.
  • «Супербонус» за значительное превышение плана. Установка повышающих коэффициентов от верхней границы за перевыполнение плана на практике оказалась недейственной. Несмотря на высокий материальный стимул, сложно достичь высоких показателей продаж уже на том основании, что не все зависит от менеджеров: велико влияние маркетологов и прочих отделов компании, которые включены в продажи. Ввести супервысокий KPI в компании можно, но вряд ли он будет регулярно применяться и вообще работать.

В то же время мы обнаружили, что не всегда KPI должен быть привязан к финансовому эквиваленту. Поощрение сотрудников в иных формах хорошо себя показало. Супербонусы в виде официальной благодарности компании (письменной или устной), оплаченный отдых для сотрудника и членов его семьи – эти стимулы имеют не только материальный эквивалент, но также являются социальным и бизнес-капиталом. Поэтому в компаниях, где авторитет генерального руководителя близок к абсолюту, солидным поощрением может выступить встреча в неофициальной обстановке: совместный обед или ужин сотрудника и руководителя.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector