1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Как повысить эффективность отдела продаж в 2019 — 2020 кпи менеджеры

Как повысить эффективность персонала с помощью системы KPI

Что сегодня дает KPI компаниям?

Первоначально надо определиться, что такое KPI и как его могут использовать компании.

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (компании), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. С помощью KPI можно планировать, а также контролировать эффективность и результативность компании на различных уровнях управления. Напомню, что результативность компании – это как компания выполняет поставленные целевые ориентиры, например, выполнение плана продаж, а эффективность — выполнение целевых показателей в рамках выделенных ресурсов (бюджетных ограничений), например, выполнение плана продаж при соблюдении бюджета коммерческой службы.

Часто KPI называют комплексными показателями, так как они могут охватывать стратегические и операционные цели на уровне компании, подразделений, бизнес-процессов, проектов, а также на уровне личностных целей сотрудников.

Чем компании с KPI отличаются от компаний без KPI?

Внедрение KPI предполагает переход на целевое управление компанией, когда стратегические, операционные, проектные цели, важные задачи и инициативы транслируются на уровень руководителей высшего и среднего звена управления, на уровень исполнителей. Таким образом, за счет персонализации ответственности, делегирования полномочий повышается эффективность работы каждого сотрудника. Такая система «управления ответственностью каждого сотрудника» особенно актуальна сейчас, в период ожидаемого сокращения спроса, урезания бюджетов, сокращений персонала, когда станет ощутима ценность и отдача от каждого сотрудника компании.

Особенность целевого управления состоит в том, что целевые показатели закрепляются за руководителями подразделений или конкретными должностными лицами и за выполнение целевых показателей персонал отвечает своей переменной частью заработной платы.

Одним из возможных вариантов достижения компанией своих целевых ориентиров является достижение всеми участниками (подразделениями, проектными командами, отдельными должностными лицами) целевых значений своих показателей. Другими словами, если весь персонал выполнил свои KPI, то компании ничего не остается, как достигать поставленные показатели.

В компаниях, в которых отсутствует целевое управление и четко определенная ответственность за выполнение своих целей, более низкая управляемость, трудно рассчитать требуемые ресурсы, компания держится на героях. В таких компаниях все время что-то неожиданно случается, обычно находится множество причин, почему это происходит, и ответственность перекладывается с одного на другого.

Практика разработки опирается на принципы. Какие?

Разработка системы управления на базе KPI основывается на ряде бизнес-технологий, среди которых следует выделить управление по целям (Management by Objectives (МВО) и управление эффективностью (Business Performance Management (BPM). Отмеченные технологии объединяют следующие принципы, которыми целесообразно руководствоваться при разработке системы KPI: системность, смартизированность, сбалансированность.

Системность. Предполагает четкую постановку стратегических, операционных, проектных целей и задач различным категориям персонала. Причем цели могут ставиться как отдельно на уровне компании, подразделений, конкретных исполнителей, так и декомпозироваться с верхнего уровня на уровень нижестоящих исполнителей.

Смартизованность. При постановки целей и задач учитываются принципы SMART:

Specific — цели должны быть конкретными и учитывать специфику компании, подразделения, функционал конкретных исполнителей;

Measurable — измеримые. Для целей должны быть определены понятные для персонала показатели их достижения;

Achievable — цели должны быть достижимые и реалистичные. Ничто так не демотивирует персонал, как постановка неисполнимых целей. У персонала должны быть инструменты для управления поставленными целями или задачами (ресурсы, время, информация, знания, компетенции и др.);

Result-oriented — ориентация на результат, а не на усилия или участие в процессе. В результате выполнения цели, задачи должен быть получен заранее определенный объективный результат;

Time-based — установка четких временных ориентиров для целей.

Сбалансированность. Стратегические и операционные цели должны быть сбалансированы. Причем технология BPM предполагает сбалансированность и согласованность процессной структуры, функционального дизайна и организационной структуры компании со стратегическими и операционными целями.

Например, для достижения сбалансированности стратегических целей может использоваться сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard (BSC), которая предполагает планирование и контроль исполнения показателей в финансовой, клиентской, процессной проекциях, а также в проекции развития.

Примерами целевых показателей в финансовой проекции может быть чистая прибыль, рентабельность активов, получаемый доход, выручка от новых магазинов. Клиентская проекция ориентирована на задачи маркетинга, продаж, производства, качества, технологов и может включать показатели освоения новых сегментов рынка, привлечения новых клиентов, вывода новых продуктов или услуг, ввода новых объектов. Процессная проекция предполагает развитие, оптимизацию, реинжиниринг процессов, функционала, необходимого для выполнения стратегических и операционных целей компании. Проекция развития включает проектные цели в области обучения и развития персонала, в том числе и внедрение системы мотивации на базе KPI. Проектными целями могут быть показатели выполнения как вех проекта, так и проекта в целом.

Отраслевые особенности

Управление компанией на базе KPI, конечно, будет иметь отличия в различных отраслях. Но эти отличия будут обусловлены различными подходами, временными горизонтами стратегического и операционного планирования, различной длительностью цикла производства готовой продукции или услуг, особенностями принятого в отрасли управленческого и других видов учета, особенностями системы оплаты труда, зрелостью бизнес и производственных процессов.

Целевое управление с использованием системы KPI можно успешно применять в различных отраслях. Отличия, конечно, будут касаться содержания планируемых целевых показателей, привлекаемых категорий персонала, для которых ставятся целевые ориентиры, периодичности и размера премиальных выплат за выполнение целевых показателей.

Еще один важный вопрос, который возникает у руководства компаний при внедрении системы KPI: кто этим всем будет заниматься? Кто будет внедрять, дорабатывать контуры учета, бизнес-процессы, регламентирующую базу? Кто будет собирать данные о выполнении целей, кто будет оценивать, выполнены ли показатели, и на каком уровне, кто будет контролировать оценку. В различных отраслях в связи со сложившимися ограничениями и доступностью людских, финансовых, интеллектуальных ресурсов возможны различные подходы для разрешения описанных проблем.

Корпоративная культура и KPI — как ее учесть при разработке?

Корпоративную культуру можно определить как систему ценностей, принятых в компании, как систему моделей, регулирующих поведение, коммуникацию, деятельность, необходимых для достижения компанией поставленных стратегических целей и задач.

Часто корпоративная культура рассматривается персоналом как надуманный, абстрактный атрибут, о котором все говорят, которым, вроде, нужно заниматься, но получаемый конкретный результат непонятен. Так происходит по многим причинам, но в том числе и потому, что персонал не видит связи между заявленными ценностями, корпоративными атрибутами и своими повседневными задачами.

Система KPI повышает управляемость компании и создает предпосылки для укрепления корпоративной культуры за счет четкой постановки целей на всех уровнях, за счет делегирования полномочий и закрепления ответственности, за счет улучшения коммуникаций, повышения вовлеченности персонала в процесс управления компанией, подразделениями, проектами.

Мой опыт показывает, что внедрения системы KPI редко противоречит корпоративной культуре компании. Встречается сопротивление персонала, обусловленное нежеланием перемен. В этом случае надо обучать персонал, доказывать преимущества системы мотивации на базе KPI.

Читать еще:  Форма Т11 Приказ о поощрении работника

Не надо забывать, что внедрение целевого управления, системы мотивации на базе KPI – это уже опробованные бизнес-технологии, и при их внедрении необходимо четко представлять риски, с которыми может столкнуться компания, и учитывать их при внедрении. Такими мероприятиями могут быть: обучение персонала, включая руководство компании, доработка контуров учета, управленческой отчетности, регламентирующей базы, коммуникаций, включая разработку системы признания и поощрения за эффективные идеи и рацпредложения.

Личность шефа

Внедрение системы управления компанией на базе KPI, конечно, требует осознания, понимания и поддержки лиц, принимающих решения в компании, и в первую очередь — генерального директора.

Если генеральный директор относится к системе KPI только как к модному тренду, у него превалирует силовой метод управления персоналом (директивный стиль), внедрение может иметь поверхностный характер. В этом случае система KPI будет внедрена для отчетности, а премирование осуществляться по привычной схеме, независимо от того, выполняются показатели KPI или нет. Руководство происходит в рамках привычного стиля управления.

Если у генерального директора развиты лидерские качества, существует личная заинтересованность в проводимых изменениях, есть понимание содержания и необходимости этих изменений и, самое главное, воля изменяться самому и проводить эти изменения в своей компании, то положительный эффект от внедрения будет достигнут.

Ошибки

От ошибок никто не застрахован. Чтобы свести их к минимуму, обычно оценивают риски, которые могут реализоваться в ходе внедрения KPI, и проводится работа по их минимизации. Наиболее часто встречающиеся ошибки – выбор легко исполнимых или, наоборот, трудновыполнимых показателей KPI, большое количество этих показателей (более 5), отсутствие заинтересованности руководства, игнорирование сопротивления персонала, наличие субъективных целевых показателей KPI, отсутствие прозрачности их вычисления и оценки. Как и в любом проекте, риски минимизируются путем обучения персонала, детального планирования, подбора квалифицированных участников внедрения, формирования сбалансированной команды внедрения, мотивации участников проекта, привлечения грамотных экспертов, организацией контроля над исполнением проекта со стороны руководства.

Сопротивление персонала

Любые изменения, затрагивающее условия работы, условия оплаты труда, вызывают понятное сопротивления персонала. Так как у людей появляются страхи, а не станет ли хуже, а не станет ли моя зарплата меньше. Мой опыт показывает, что мысли о том, что станет почему-то лучше, у персонала сами не появляются. Можно посоветовать при внедрении целевого управления, изменения системы премирования с использованием KPI вести целенаправленную подготовку персонала, которая заключается в следующем:

Объяснять персоналу необходимость перемен. Например, чтобы компания выжила в настоящих условиях, необходимо всем работать не на процесс, а на конкретный результат. Поэтому у каждого будет свой целевой или несколько целевых показателей, от которых зависит размер получаемой премии.

Объяснять персоналу содержание перемен. Рассказать не персоналу, а конкретным сотрудникам в конкретных подразделениях, как перемены коснутся каждого. Как изменится заработная плата каждого сотрудника и от чего она будет зависеть.

Объяснять персоналу преимущества, которые принесет это решение. Например, сотрудники будут не только депремироваться, но и премироваться за выполнение и перевыполнение целевых показателей.

Дать возможность персоналу участвовать в процессе изменения. Формировать рабочую группу внедрения из творчески настроенных, активных сотрудников, желающих участвовать в этом проекте.

Приветствовать всякий полученный положительный результат, хоть и небольшой.

И самое главное – вызвать доверие персонала к проводимым переменам, чтобы сотрудники поверили, что то, что задумано, будет реализовано и реализовано успешно.

Закрепление первых успехов внедрения

Внедрение системы мотивации на базе KPI возможно несколькими путями. Наиболее часто выбирают пилотный проект, когда на примере нескольких подразделений отрабатывается модель премирования персонала. Модель включает периодичность выплат, соотношение постоянной и переменной части, подразделения — участники проекта, категории персонала (только руководители, руководители и среднее звено управления или весь персонал выбранных подразделений), целевые показатели для выбранных категорий, документооборот для сбора информации о выполнении целевых показателей и др. После тестирования на выбранных подразделениях модель премирования с учетом приобретенного опыта распространяется на остальные подразделения компании.

Возможна ежегодная оптимизация модели премирования путем пересмотра показателей премирования. Такая оптимизация предполагает замену постоянно выполняемых показателей другими, более актуальными или напряженными для определенных подразделений или должностных лиц.

Сделали, и что далее?

Кроме оптимизации показателей премирования, возможно внедрение других элементов бизнес-технологии Business Performers Management. Например, улучшение системы стратегического и операционного планирования и контроля исполнения, оптимизация бизнес-процессов, сокращение затрат, минимизация потерь, разграничение зон ответственности и уточнение выполняемого сотрудниками функционала, повышение вовлеченности персонала и другие проекты изменений.

В настоящее время набирает популярность технология ценностного управления, получившая название Winning the Hearts (зажечь сердца людей), направленная на повышение вовлеченности и эффективности персонала. Зарубежный опыт свидетельствует, что сотрудники, понимающие и разделяющие ценности компании (в которых учитываются личные ценности сотрудников), любящие свою компанию и выполняемую работу, показывают более высокую производительность труда. В таких компаниях низкая текучесть персонала, постоянно выполняются высокие целевые показатели, персоналу интересно работать в таких компаниях. Другими словами, система KPI – это только начало преобразования компании. Успехов вам на этом нелегком, творческом и увлекательном пути.

Ключевые показатели эффективности (KPI): как использовать в госзакупках

Контрактная система в сфере закупок — это масштабный государственный проект, который постоянно развивается. Кроме новых требований к заказчикам и поставщикам в сфере прозрачности всех проводимых тендеров, создания равных условий и препятствия антиконкурентных соглашений, власти намерены повышать эффективность государственных и муниципальных закупок. Правда, действующее законодательство, регулирующее проведение конкурсов и тендеров, в частности законы № 44-ФЗ и № 223-ФЗ, не содержат четкого понятия эффективности и KPI.

Исправить это власти решили на основании Указа Президента РФ «Об основных направлениях государственной политики по развитию конкуренции» и Национального плана развития конкуренции на 2019-2020 гг., подписанных главой государства в конце 2017 года. Именно этими документами чиновникам дано поручение разработать и внедрить на практике ключевые параметры эффективности того, куда и как развивать закупочную сферу в стране.

Такие основные показатели эффективности KPI для государственных служащих (пример мы приводим ниже) должны касаться повышения качества управления проведения тендеров, а также повышения квалификации закупщиков и участников. Первоначально чиновники хотят распространить обязательные требования к ключевым критериям эффективности не на всю закупочную систему в России, а только на крупнейшие организации, проведение тендеров в которых регулирует закон № 223-ФЗ. К ним, в частности, относятся государственные компании и субъекты естественных монополий (СЕМ) с выручкой от 10 млрд рублей или активами от 7 млрд рублей. После «обкатки» системы на крупных заказчиках она будет распространена на всю закупочную сферу и ее участников. Так что готовиться к этому и знать, как рассчитать KPI закупочной деятельности, нужно уже сейчас.

Читать еще:  Срок уплаты НДС в 2019 - 2020 году таблица

Что это такое KPI

Система сбалансированных показателей эффективности KPI представляет собой численные значения, определенные в рамках так называемого целеполагания или определения стратегических целей развития в каком-либо направлении. Когда речь идет о проведении тендеров, можно выделить такие KPI отдела закупок, как:

  • соблюдение сроков поставки;
  • экономия;
  • запасы продукции;
  • качество продукции;
  • оперативность работы персонала;
  • документооборот.

Каждое из этих направлений можно, а главное, нужно измерить и оценить для эффективного управления организацией снабжения. Говоря иначе, анализ показателей KPI позволяет установить в компании определенные индикаторы, благодаря которым можно понять, какие еще действия необходимо предпринять для повышения эффективности. При этом сама эффективность закупок — это не только определенные манипуляции, проведенные за какой-то временной промежуток, но и польза, которую компания от них получила.

Виды KPI показателей

Библиотека KPI-показателей включает в себя две объемных группы:

  1. Критерии KPI для работы организации.
  2. Показатели KPI для персонала.

В организации это может быть техническое обеспечение тендеров, налаживание документооборота, требования к срокам и качеству, логистические критерии. Персонал, в свою очередь, выполняет следующие функции:

  • планирование закупок;
  • проведение тендеров;
  • выбор поставщиков,
  • заключение и ведение договоров с поставщиками;
  • управление складскими операциями;
  • логистика.

Отдельно необходим контроль, анализ и оптимизация процессов, обычно это входит в показатели KPI для руководителя закупочной деятельностью государственной корпорации или единственного специалиста тендерного отдела в организации.

Для чего используют KPI

Анализ и достижение показателей KPI необходимы для того, чтобы обеспечить гибкость функционирования системы госзакупок компании в постоянно меняющихся законодательных и экономических условиях. Организация контроля обязательно требует регламентации, поэтому организация должна самостоятельно определить критерии эффективности как в целом для всей закупочной системы, так и для сотрудников компании в соответствии со штатным расписанием и должностными инструкциями. На основании исполнения этих критериев можно оценивать продуктивность работы, выявлять допущенные ошибки и недочеты и оперативно их устранять.

Критериев эффективности работы каждого специалиста не может быть много. Обычно перед персоналом ставят от 5 до 10 четко обозначенных и понятных показателей. Главное, чтобы руководство могло в любой нужный момент просто и быстро их оценить и измерить. Вот главные приоритеты применения системы Key Performance Indicators, которую западные развитые страны используют уже свыше 40 лет, а в России точечно начали применять около 15 лет назад:

  1. Мотивация работников. Ведь люди могут получать больше, если будут показывать высокий уровень исполнения требуемых показателей.
  2. Четкая постановка приоритетов и задач организации. Персонал точно знает поставленные задачи и порядок действий для их достижения.
  3. Постоянный мониторинг работы. Применение системы оценки эффективности позволяет постоянно контролировать, как идут дела в компании, на любом этапе работы любого сотрудника. Поэтому все возможные сбои можно предупреждать, а не устранять их последствия.
  4. Привлечение профессионалов. Четкие критерии оценивания работы позволяют установить справедливую оплату труда, зависимую от персональных достижений каждого работника. Тот, кто знает и умеет больше, сможет достигнуть высокого уровня, а значит, и получать больше.
  5. Экономия средств компании.

При грамотной постановке работы происходит достижение показателей эффективности KPI. Поэтому все специалисты, деятельность которых взаимосвязана, должны знать, что это. Таким образом происходит тесное переплетение личных обязанностей каждого сотрудника со стратегическими целями компании.

Примеры для тендерного отдела

В каждом отделе компании можно применять свои показатели эффективности KPI, примеры их довольно просты:

  1. Какие показатели можно посчитать в тендерном отделе? Для закупщика это может быть число изменений, внесенных в план госзакупок и план-график госзакупок, количество успешно завершенных тендеров, процентное соотношение несостоявшихся процедур от общего объема конкурентных закупок, число конкурентных закупок, при проведении которых была подана только одна заявка, и она была признана соответствующей, и так далее.
  2. В работе менеджера можно оценивать сумму среднего чека, объем продаж; количество постоянных клиентов, которые были привлечены, и т. д.
  3. Для бухгалтера важно отсутствие штрафов от проверяющих органов, своевременная сдача отчетов; число уточнений данных, отсутствие замечаний в ходе аудита или проверок.

Список можно продолжать бесконечно. Важно помнить одно: чтобы иметь возможность оценить соответствие работы заданным критериям, необходимо тщательно документировать каждый шаг и действие работника. Любое недостающее звено может легко обрушить всю налаженную систему.

Как повысить эффективность отдела продаж, изменив систему мотивации [Кейс. Медицинское оборудование]

Как повысить эффективность отдела продаж? В первую очередь создать правильную систему мотивации. Также важно внедрить CRM и научить сотрудников работать в ней. Способствовать результативности отдела продаж, конечно, будут отчеты, планерки, электронные доски и скрипты. Эти и другие инструменты Родион Соколов, совладелец компании «Медицинские решения», начал внедрять во время обучения в Oy-li. Спустя 3 месяца после окончания курса уже очевидны первые достижения – активность продавцов увеличилась вдвое, а продажи выросли на 20%.

Хотите найти свою нишу и добиться таких же результатов, как герой этого интервью?

Приходите на программу Oy-li

Родион Соколов,
совладелец компании

Справка

ООО «Медицинские решения»

Компания является дистрибьютором ведущих мировых производителей медицинского оборудования, продажи и сервисное обслуживание.

Место расположения – г. Санкт-Петербург
В штате 12 сотрудников
Компания поставила и обслуживает более 100 единиц крупной медицинской техники (ультразвуковые системы, рентгеновские аппараты и другое капитальное оборудование) в российских медучреждениях.
Выручка – 50-70 млн руб. в год

Сайт по продукту — med-uzi.ru

«Будешь на шаг впереди конкурентов»

У нас семейный бизнес. Около 6 лет назад мы решили заниматься поставками медицинского оборудования, учредили компанию. Тогда мы были нацелены работать в основном с частными медицинскими клиниками, для выхода на рынок нужен был яркий, запоминающийся бренд, именно поэтому назвали первую фирму «Жираф Медикал Групп».

Спустя пару лет, мы начали присматриваться к возможностям сотрудничества с государственными медучреждениями. Так появилась вторая компания с более консервативным названием – «Медицинские решения». Именно она сейчас становится основной, в ней мы внедряем те инструменты и технологии продаж, которым обучают эксперты Oy-li.

Наша компания занимается поставками дорогостоящего медицинского оборудования (цена – от 1 млн руб.) в клиники по всей России. Надо сказать, что медицинский сектор достаточно консервативен: можно по пальцам пересчитать компании, которые в этом бизнесе пользуются современными инструментами продаж. Если внедрить даже базовые технологии, то уже будешь на шаг впереди конкурентов. Мы решили идти по этому пути, чтобы структурировать и масштабировать свой бизнес, увеличить не только выручку, но и свою прибыль.

Обучение в Oy-li завершилось в июле 2017 года. Поскольку в медицине длинные сделки – от 3 месяцев, то в настоящее время логичнее говорить не столько о конечном результате, сколько о показателях активности, о внедрении теоретических знаний в практику. Мы сейчас делаем в 2 раза больше звонков, чем раньше, увеличилось количество встреч, при этом уже наблюдаем 20-процентный рост продаж.

Читать еще:  Как отдыхаем в 2019 - 2020 году в России официальный календарь

Сейчас наша выручка составляет 50-70 млн руб. в год. Ближайшая цель – до конца следующего года увеличить этот показатель не менее чем в 2 раза.

«Найти пусть не идеальных, но эффективных»

В компании 1 отдел продаж из 4 человек. Планируем набрать команду 6-8 продавцов. Для нас важно, что удалось запустить процесс постоянного подбора персонала. Страх, что кто-то уйдет и все рухнет, исчез. Мы понимаем, что на этапе построения отдела продаж ротация кадров – это нормально, ведь наша цель – найти пусть не идеальных, но эффективных менеджеров.

К сожалению, пока коммерческое подразделение работает без руководителя. Прежний не справился с поставленными задачами, пришлось с ним проститься. Сейчас ищем нового РОПа, чтобы закрыть вакансию.

За прошедших 3 месяца отдел продаж изменился. Раньше структура, можно сказать, существовала сама по себе. Постановка планов, целей и задач – в этом мы действовали, скорее, интуитивно. Никто не считал звонки, не брались в расчет промежуточные результаты активности менеджеров, в поле внимания был только конечный результат – выручка и маржинальность.

Мы составили карту рабочего дня менеджеров: в течение двух недель они заполняли отчет и предоставляли информацию. Таким образом, и сотрудникам, и руководству компании удалось проанализировать, сколько времени идет на основные дела, а сколько тратится впустую. Это помогло скорректировать рабочий график. Будем составлять такую карту примерно раз в квартал, чтобы видеть изменения.

Также мы определили показатели активности. Теперь оцениваем эффективность менеджера на промежуточных этапах сделки по 3 основным показателям – звонки, встречи, выручка. Признаем: пока показатели активности невысокие – 1 встреча и 10 результативных звонков в день. Нацелены удвоить эти показатели в ближайшее время.

«CRM – вещь, необходимая каждой компании»

Поиском новых клиентов менеджеры теперь не занимаются. Всем были выданы списки лечебных учреждений по регионам, так что они работают с готовыми контактами. Каждый клиент заносится в CRM, которую мы внедрили.

Вообще попытки автоматизировать бизнес-процесс у нас предпринимались еще 2-3 года назад. Казалось, что это можно сделать самостоятельно, лично. Но процесс не только затратный, но и трудоемкий как на этапе ознакомления, так и на этапе внедрения. Учитывая, что у собственника и руководителя компании другие обязанности, уделять большую часть рабочего времени CRM очень сложно. Поэтому в этот раз мы определили ответственного за процесс. Всем компаниям, которые сейчас внедряют CRM, рекомендую идти именно по такому сценарию. Сотрудник может быть как штатным, так и внештатным. На наш взгляд, штатный – предпочтительнее, поскольку он погружается во все бизнес-процессы.

СRM интегрирована с IP-телефонией, то есть теперь у нас есть возможность записывать разговоры, прослушивать и оценивать звонки. Также система интегрирована с сайтом, где помимо контекстной рекламы, есть онлайн-чат, предусмотрена возможность оставить email-запрос. С помощью CRM мы анализируем заявки, поступающие с сайта, кроме того, система автоматически заносит контакты и распределяет запросы по менеджерам.

Ясно, что CRM – вещь, необходимая каждой компании. Теперь для нас система – основной рабочий инструмент: если менеджер не занес информацию в базу, то данные не принимаются, а сотрудник теряет в заработке.

«Фокусироваться на доходных сегментах»

Один из актуальных для любого бизнеса инструментов – ABCXYZ-анализ. Нам он наглядно показал, какие продукты приносят наибольший доход, какие клиники активно проводят закупки. Это дает возможность фокусироваться на тех сегментах, которые позволят увеличить выручку в ближайшее время.

Как я уже говорил, мы работаем с ведущими частными клиниками. В этом секторе на сегодняшний день наблюдается динамичный рост. В сфере государственной медицины такой активности нет, кроме того, здесь более длинные сделки – для закупок обязательно проведение тендеров. Тем не менее, мы нацелены активнее развивать этот канал продаж, учитывая все его особенности, подбирая оптимальные технологии. Одно из наших преимуществ – предоставление комплексной услуги: не только подбор и поставка оборудование, а также сервисное обслуживание и обучение врачей.

«Новая система – возможность заработать больше»

Один из сложных моментов – внедрение новой мотивации: важно доказать сотрудникам, что новая система – это возможность заработать больше, хорошо выполняя те же самые функциональные обязанности.

Прежняя строилась у нас просто: у менеджеров был оклад + премия. Такое понятие, как KPI вообще не принималось в расчет. Теперь в доходе продавцов три часть: твердый оклад на уровне МРОТ, мягкая часть, зависящая от выполнения ключевых показателей эффективности, а также бонус по результатам продаж – процент от прибыли.

«Декомпозировали цели, оцениваем результативность»

Мы определили годовую цель, которую затем декомпозировали на каждый квартал, а далее – на месяц и неделю. Еженедельно происходит оценка результативности каждого менеджера. Кроме того, проходят обязательные ежедневные планерки, где мы обсуждаем, что было сделано в течение дня, и ставим задачи на следующий день.

Также была внедрена доска, где отражались показатели активности менеджеров. Это делало работу более эффективной: каждый сотрудник видел, насколько его результат отличается от других, и при необходимости подтягивался. Но пока мы вынуждены немного приостановить эту работу, обязательно возобновим, когда появится новый руководитель отдела продаж.

Кроме того, задачей нового РОПа станет внедрение скриптов. Они уже разработаны, есть IP-телефония, но процесс будет успешным, если будет обеспечен постоянный контроль. Планируем и проведение опроса, чтобы составить рейтинг лояльности.

«Лайфхак против «думающих» клиентов»

В продажах нам помогает один лайфхак. Допустим, у вас есть клиент с намерением приобрести технику или оборудование. Но по каким-то причинам он оттягивает покупку (наверняка, все встречаются с категорией «думающих» клиентов).

Как подтолкнуть покупателя? В этом случае мы предлагаем ему такой вариант: внести предоплату 10% и тем самым зарезервировать технику и зафиксировать ее стоимость в рублевом эквиваленте. Кроме того, клиент получает еще какие-то небольшие, но интересные бонусы. Если он действительно заинтересован в покупке, то такое предложение срабатывает в 90% случаев. Те клиенты, которые сомневаются в необходимости приобретения, сразу «отваливаются», и мы не тратим на них время.

Все, что мы уже сделали и что еще предполагаем еще внедрить, позволит нам до конца следующего года увеличить выручку в 2 раза. Впрочем, улучшить результат у нас получится и в 2017-м: уверен, что по сравнению с прошлым годом будет присутствовать рост не менее 30%.

P.S.

Обучение в Oy-li дало возможность понять, как структурировать и масштабировать компанию, как увеличить продажи. Впрочем, время, когда проходил курс, запомнится Родиону Соколову не только получением новых знаний, но личными достижениями. Параллельно с внедрением технологий продаж он готовился к марафону «Белые ночи-2017» (дистанция 42 км). А через неделю после окончания обучения переплыл залив Босфор в Турции.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector