Как организовать контроль на предприятии

Организация контроля деятельности предприятия

Контроль — это одна из важнейших функций менеджмента, заключающаяся в сопоставлении плановых и фактических показателей, с помощью которой проводятся корректирующие действия по достижению намеченных результатов.

Сущность контроля рождается из осознания того, что получение строго определенного результата при решении какого-либо вопроса носит вероятностный характер, так как на процесс достижения этого результата влияет множество различных факторов, учесть которые в большинстве случаев не представляется возможным. Поэтому для уменьшения неопределенности итогового результата еще на стадии подготовки и исполнения решения необходимо просчитать все возможные варианты развития событий, а за счет сопоставления полученных и запланированных промежуточных значений пытаться уйти от нежелательного итогового результата. Кроме этого, необходимо проводить сопоставление итоговых фактических и плановых результатов по причинам, описанным выше.

Цель контроля заключается в том, чтобы выявить на возможно более раннем этапе неблагоприятное развитие событий с тем, чтобы управляющий мог сконцентрировать план, провести реорганизацию, дать новые указания, усилить свое воздействие на мотивы трудового поведения и преодолеть любую из возникших проблем [6, с. 121-122].

Какой бы ни была организация, какая бы организационная культура в ней не присутствовала, какого бы уровня развития коллектив не был, важно знать, что «без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным».

Необходимость контроля подтверждается целым рядом доводов:

для определения поощрения адекватного оценке трудовой деятельности, или полученным результатам. Так как поощрение является основным мотивирующим фактором, то, следовательно, по закону мотивации, дня повышения его значимости среди персонала организации форма и объем поощрения должны соответствовать проделанной работе и/или полученным результатам;

как средство, побуждающее работников к самому процессу работы и выполнению определенных нормативов;

для учета сделанных ошибок с целью определения тех действий, которыми эти ошибки были вызваны. Это требуется, в первую очередь для того, чтобы показать малоопытным сотрудникам их ошибки, неверные шаги и вытекающий отсюда результат, а также преследует цель повысить их опыт, а исключить подобные ошибки в дальнейшем. Таким образом, контроль вступает и в роли средства, обеспечивающего обратную связь;

для руководителя, так как дает ему некоторый дополнительный объем информации и тем самым оказывает помощь в управлении.

Кроме того, необходимость контроля вызвана также организационными причинами:

недостатки планирования (в идеальном случае схемы планов должны быть закрытыми, т.е. не иметь неизвестных шагов, суть в том, чтобы прогнозировались не возможные внешние события, а возможные шаги организации и сотрудников и, соответственно, под них подгонялись будущие события);

недостатки организации и организационной культуры;

недостатки руководства (руководителю не всегда удается найти общий язык с сотрудниками по вопросам определения задачи и путей ее решения из-за того, что в его руках имеется ограниченный круг информации или он просто некомпетентен в этой области);

изменение внешних условий (недостатки планирования).

Существует три этапа контроля как процесса, на каждом из которых реализуется комплекс различных мер:

а) Установление стандартов и критериев.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают очень важные особенности: они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; необходимы конкретные критерии, по отношению к которым можно оценить степень выполнения работы.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

б) Сопоставление реальных результатов со стандартами и критериями.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.

Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, заключается в:

определении масштаба отклонений — установленных пределов отклонений полученных результатов от намеченных.

измерении результатов, позволяющем установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты;

передаче информации. Система контроля должна быть полностью прозрачна и понятна. Необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия.

оценке информации о результатах.

в) Принятие необходимых корректирующих действий.

Основные правила эффективного контроля:

• 1) Установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками.
• 2) Установление двустороннего общения.
• 3) Избежание чрезмерного контроля.
• 4) Установление жестких, но достижимых стандартов.
• 5) Вознаграждения за достижение стандарта.
• 6) Экономия контроля.

аудит деятельности компании на предмет достижения целей, выполнения поставленных задач;

анализ исполнения бизнес-плана, финансового плана;

Основные недостатки организации системы контроля на современных отечественных предприятиях:

При сопоставлении требований концепции контроля в организации и действительной работы системы контроля выявляется: требования этого нормативного документа зачастую не выполняются. Во многом это зависит от того, что функция контроля возлагается на всех сразу, а значит ни на кого. Следует возложить данную функцию на секретного человека или создать отдел с такой функцией (отдел контроллинга);

Текущий контроль проводится крайне неэффективно. Руководителям следует больше внимания уделять проведению контроля текущих дел сотрудников, интересоваться ходом выполнения работ и, следовательно, реагировать на полученные результаты (либо мотивировать, либо накладывать санкции).

Неправильное определение масштаба допустимых отклонений, даже скорее его отсутствие. Масштаб, если он и есть, слишком велик. А при сравнении результатов по существенным задачам он может и, просто отсутствовать. Используется же он только при выполнении наиболее важных, жизненных задач.

Принятие необходимых корректирующих действий, в основном, представляет собой перенос сроков выполнения, или же смягчение критериев контроля. Проводимые мероприятия по достижению требуемых критериев осуществляются стихийно, частично работником, частично руководителем и носит несогласованный характер.

Игнорирование поведенческого аспекта контроля. Система контроля является не комплексной, что определяет излишне ненавязчивый характер контроля. Работники организации, определив, что контролируются лишь отдельные выполняемые задачи, выбрали поведение, ориентированное на контроль.

Существование на предприятии системы планирования призвано обеспечить реализацию не только ее управленческой функции (определение целевых показателей деятельности предприятия и путей их достижения), но и функции контроля — наблюдения за процессами реализации планов и выявление возникших отклонений. Поэтому создаваемые на предприятии планы должны отвечать на вопросы «Что и как следует делать?», «Что не удалось сделать и почему?».

В основу контроля исполнения планов (бюджетов) заложены несколько принципов:

сочетание текущего и итогового контроля;

обеспечение контроля исполнения планов по предприятию в целом и по отдельным центрам финансовой отчетности;

определение причин и виновников отклонений от исполнения плана;

сочетание персональной и коллективной ответственности за исполнение планов;

рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами;

рациональный формат отчетов об исполнении планов.

Принцип сочетания текущего, и итогового контроля означает, что контроль должен осуществляться как в конце планового периода, так и в течение планового периода. Итоговый контроль оценивает работу ответственных за исполнение бюджета лиц и создает предпосылки для проведения изменений в деятельности предприятия. Но итоговый контроль не позволяет оперативно реагировать в случае отклонения от нормального хода деятельности.

Описание регламента ведения учета и анализа отклонений предполагает:

• 1) Определение (в разрезе видов ресурсов) методов выявления фактических величин потребления ресурсов (и, соответственно, отклонений от нормативных величин) и лиц, ответственных за реализацию этих методов. Подходы к формированию методов выявления фактических величин зависят в первую очередь от вида производственных ресурсов и характера (типа) производства [15, с. 51-55].
• 2) Определение форм документов, используемых для отражения информации о фактическом потреблении производственных ресурсов;
• 3) Определяется порядка формирования и представления первичных отчетов (кто, когда, кому представляет отчеты);
• 4) Определение методики анализа зафиксированных отклонений. Анализ отклонений предполагает в том числе: факторный анализ отклонений, т.е. определение причин и виновников отклонений. Этот аспект нормативного метода был глубоко проработан еще в советское время. Предполагалось, в частности, для удобства проведения анализа предварительное составление классификаторов (номенклатурных перечней) причин и виновников возникновения отклонений; анализ возможных последствий возникших отклонений.
• 5) Определение порядка регулирования возникших отклонений, т.е. формирование регламента действий, направленных на восстановление нормального хода производственного процесса и/или предотвращение подобных случаев.
• 6) Определение порядка формирования итоговых отчетов. Предполагается, что вторичные отчеты формируются по итогам некоторого периода (рабочей недели, декады, места, квартала) и носят характер сводных отчетов.

Производственный контроль на предприятии как организовать? Планирование производства и контроль

Для эффективной, результативной и экономичной работы в производственном подразделении организации важно интегрировать систему планирования и управления производством. Планирование производства и последующий контроль производства следуют за адаптацией дизайна продукта и завершением производственного процесса.

Планирование и управление производством решают фундаментальную проблему низкой производительности, управления запасами и использования ресурсов.

Планирование производства необходимо для планирования, отправки, проверки, управления качеством, управления запасами, управления поставками и управления оборудованием. Контроль производства гарантирует, что производственная команда может достичь требуемой производственной цели, оптимального использования ресурсов, управления качеством и экономии затрат.

Планирование и контроль являются неотъемлемой частью успеха операционной единицы. Преимущества планирования и контроля производства заключаются в следующем:

• Это обеспечивает оптимальное использование производственных мощностей благодаря правильному планированию машин, что сокращает время простоя и перерасход.
• Это гарантирует, что уровень запасов всегда поддерживается на оптимальном уровне, то есть нет избыточного или недостаточного запаса.
• Это также гарантирует, что время производства поддерживается на оптимальном уровне и тем самым увеличивается время оборота.
• Поскольку в нем рассматриваются все аспекты производства, качество конечного продукта всегда поддерживается.

Производственное планирование

Планирование производства — это одна из частей планирования и управления производством, в которой рассматриваются основные понятия о том, что производить, когда производить, сколько производить и т. Д. Оно предполагает долгосрочный взгляд на общее планирование производства. Поэтому цели производственного планирования заключаются в следующем:

• Для обеспечения нужного количества и качества сырья, оборудования и т. Д. Доступны во время производства.
• Обеспечить загрузку мощностей в соответствии с прогнозируемым спросом в любое время.

Продуманное планирование производства обеспечивает оптимизацию всего производственного процесса, обеспечивая следующие преимущества:

• Организация может доставить товар своевременно и регулярно.
• Поставщик будет заранее проинформирован о потребности в сырье.
• Это уменьшает инвестиции в инвентарь.
• Это снижает общие производственные затраты за счет повышения эффективности.

Планирование производства предусматривает две основные стратегии: планирование продукта и планирование процесса. Планирование производства осуществляется на трех разных зависимых от времени уровнях, т.е. долгосрочное планирование, касающееся планирования объекта, капитальных вложений, планирования местоположения и т. Д .; Среднесрочное планирование связано с прогнозированием спроса и планированием мощностей, а также с краткосрочным планированием, касающимся повседневных операций.

Контроль производства

Управление производством предполагает использование различных типов методов управления для достижения оптимальной производительности производственной системы и достижения общих целей планирования производства. Поэтому задачи производственного контроля заключаются в следующем:

• Регулировать управление запасами
• Организовать производственные графики
• Оптимальное использование ресурсов и производственного процесса

Преимущества надежного управления производством заключаются в следующем:

• Обеспечить бесперебойную работу всех производственных процессов
• Обеспечить снижение себестоимости продукции, тем самым улучшая итоги
• Контроль потерь ресурсов
• Это поддерживает стандарт качества в течение жизненного цикла производства.

Контроль производства не может быть одинаковым во всей организации. Производственный контроль зависит от следующих факторов:

• Характер производства (работа, сервис и т. Д.)
• Характер работы
• Размер операции

Планирование и контроль производства необходимы для удовлетворения потребностей клиентов и общего успеха организации.

Как организовать контроль на вашем предприятии

Система внутреннего контроля нужна даже фирме, где работают всего три человека. Как построить СВК своими силами?

Цель данной статьи – предложить предприятиям малого и среднего бизнеса методологию организации системы внутреннего контроля (СВК), позволяющей поддерживать стабильность компании и оптимизировать ее работу. Внутренний контроль в соответствии с методологией COSO – это постоянный процесс, который осуществляется менеджментом для достижения определенных целей:

• Эффективность операций и достижение целей.
• Соответствие законодательству.
• Достоверность финансовой отчетности.

Некоторые эксперты замечают, что внедрение COSO на предприятии – дорогостоящее удовольствие. Это удовольствие, конечно, требует определенных затрат, но суть в том, что их размер зависит от размера компании: чем больше компания, тем больше затраты на внедрение СВК, просто потому, что процессов для контроля больше. Но это никак не связано с самой моделью. Ее плюс в высокой адаптивности под особенности любой компании, маленькой или большой. Это единственная комплексная и всеохватывающая модель. Как заявляют авторы концепции COSO: нет, и не может быть двух одинаковых моделей у разных компаний.

Стоимость внедрения СВК по модели COSO зависит и от того, кто занимается этим проектом. Одно дело, когда это международная консалтинговая компания, и другое – когда местный эксперт-консультант или даже сам владелец предприятия. Понятно, что в первом случае проект обойдется гораздо дороже.

Кому нужна система контроля

Обычно на предприятиях малого и среднего бизнеса сам собственник напрямую управляет компанией, он лично видит все недостатки и слабости в бизнес-процессах и пытается их устранить. В крупных же компаниях, как правило, собственник не принимает прямого участия в управлении (если речь идет об АО, то там много собственников) и управление осуществляется через назначенные лица и органы. В силу этого собственник не имеет возможности на ежедневной основе контролировать бизнес.

Для второй группы компаний необходимость СВК довольно очевидна. А вот по поводу первой вы можете спросить, зачем вообще нужен внутренний контроль на предприятиях малого и среднего бизнеса, если собственник сам все контролирует, держит все в своих руках, и мимо его взгляда ничего не ускользнет? Ответ содержится в самом вопросе.

Собственник уже является активным участником системы внутреннего контроля и осуществляет контроль вполне осознанно. В этом случае организация СВК на какой-либо методологической основе может значительно повысить его эффективность в общем процессе управления компанией, сэкономить ресурсы и время.

К сожалению, не за всем собственник может уследить. Даже в организации, где больше трех человек, возможно манипулирование информацией и фактами со стороны сотрудников, и не в пользу собственника. В этом случае собственник с помощью организации СВК может опять-таки повысить эффективность управления, контроля над процессами и деятельностью сотрудников.

Пять компонентов контроля

Для разумной уверенности, что цели контроля будут достигнуты, необходимо, чтобы в компании присутствовало пять элементов СВК, определяющие отдельные характеристики системы.

1. Компонент «Контрольная среда». Это атмосфера, в которой живет компания, ее, так сказать, душа. Это ценности компании, принципы работы, миссия и долгосрочные цели. Это владелец компании и его отношение к бизнесу, к сотрудникам. Это топ-менеджмент (если таковой есть) и его отношение к бизнесу. Также сюда входят разные нормативные и регулирующие документы компании верхнего уровня. Это основные политики, которые должны использоваться в компании и наличие которых желательно даже для малого бизнеса, например, учетная политика.

2. Компонент «Оценка рисков». Это деятельность менеджмента по оценке текущих и новых рисков, с которыми сталкивается компания сейчас и может столкнуться в будущем. Оценкой рисков, как правило, занимается сам владелец бизнеса или высшее руководство. Оценка риска – это постоянный процесс, который может осуществляться один раз в начале года, и потом в течение года оценка может корректироваться в зависимости от изменения условий. В маленьких компаниях риски можно просто перечислить в файле Excel, и этого будет достаточно. В компаниях побольше составляется более масштабный документ.

3. Компонент «Контрольные процедуры». Подразумевает наличие на предприятии пяти типов контроля:

• Разделение обязанностей.
• Подтверждение полномочий.
• Система независимых проверок.
• Документирование.
• Физическая безопасность.

В рамках этих типов контроля менеджмент может создавать любое количество конкретных контрольных процедур, которые посчитает необходимым и достаточным. И не все эти пять типов могут присутствовать в каждом бизнес-процессе компании. Необходимо вести речь о системе внутреннего контроля как о комплексе, где каждая составная часть дополняет друг друга, и все они составляют целую эффективную систему.

4. Компонент «Информация и коммуникация». Характеризует, как в компании осуществляются рабочие коммуникации между сотрудниками, и как происходит движение информации. От эффективности коммуникаций зависит общая эффективность принятия решений.

5. Компонент «Мониторинг». Характеризует, как в компании контролируется эффективность СВК, как своевременно изменяются и адаптируются контрольные процедуры под новые условия.

Этапы внедрения

Организация внутреннего контроля – то же самое, что инжиниринг бизнес-процессов, только проводится эта работа с другой целью. И в инжиниринге, и в организации СВК можно выделить следующие этапы:

• Описание ситуации (бизнес-процесса) «как есть».
• Описание «как должно быть».
• Оценка текущих контрольных процедур, их эффективности и достаточности.
• Оценка необходимых изменений.
• Предложение рекомендаций по переходу к целевому состоянию, составление программы перехода.
• Контроль внедрения рекомендаций.
• Тестирование и оценка внедренных рекомендаций.
• Осуществление необходимых корректировок.

Описание «как есть»

Все начинается с этого этапа. Это очень трудоемкий процесс. Если стоит задача организовать СВК во всей компании (а она так обычно и ставится), то ее выполнение в зависимости от масштаба может занимать от двух недель до полугода (с учетом того, что описанием занимается один человек).

Для предприятий малого и среднего бизнеса подойдет текстовое описание каждого бизнес-процесса. Начинать рекомендуется с глобальной оценки контрольной среды компании. А именно, ответа на следующие вопросы.

• Какова миссия компании?
• Какова стратегия компании и ее долгосрочные цели? Соотносятся ли они с миссией?
• Каковы среднесрочные и краткосрочные цели компании? Соотносятся ли они с долгосрочными целями?
• Есть ли основные политики компании (учетная, по закупкам, кадровая)?
• Есть ли реестр приказов?
• Есть ли реестр договоров?
• В каком окружении ведет свою деятельность компания? Есть ли описание PEST, SWOT-анализ, проводится ли анализ конкурентов, рыночных трендов?
• Есть ли кодекс корпоративной этики и политика противодействия мошенничеству?
• Понимают ли сотрудники ценности компании и принципы ее работы? Является ли собственник и руководство примером этих принципов? Какое поведение они демонстрируют?
• Какова политика найма и работы с сотрудниками?

Контрольная среда, включающая миссию, ценности, цели компании, – пожалуй, самый важный элемент СВК. От того, насколько эффективно и разумно будет организован этот компонент, зависит эффективность деятельности всего остального. По-другому контрольную среду можно обозначить как порядок документирования основных правил и обеспечение понимания принципов работы компании среди сотрудников.

Некоторые элементы, как-то: наличие реестра договоров, кодекс корпоративной этики, – для малого бизнеса могут быть необязательными. Однако надо понимать, что основное предназначение этих элементов – упорядочивание той среды, в которой работает организация. Чем больше порядка, особенно в документировании и в понимании особенностей бизнеса у сотрудников, тем лучше.

Описание «как должно быть»

После описания контрольной среды и выявления недостатков (то есть отсутствия некоторых элементов СВК) необходимо принять решение об их исправлении. Начинается второй этап организации системы внутреннего контроля: описание конкретных бизнес-процессов в порядке убывания их значимости. Эта работа заключается в следующем. Каждый бизнес-процесс раскладывается по этапам, определяются входы, выходы, продолжительность, владельцы (ответственные) и участники, система документирования и отчетности, которая используется в процессе. И, наконец, описываются все пять компонентов СВК.

1. Контрольная среда:

• Как долгосрочные цели связаны со среднесрочными и краткосрочными целями компании.
• Наличие политик, регламентов, которые регламентируют бизнес-процесс.
• Наличие положений о подразделениях, должностных инструкций и их проверка.

2. Оценка рисков. Как в бизнес-процессе осуществляется оценка рисков, как проводится ежегодное планирование.

3. Контрольные процедуры. Оценивается наличие/отсутствие, достаточность и необходимость в изменении следующих пяти процедур:

• Разделение полномочий (должно быть закреплено в положениях о подразделениях и должностных инструкциях).
• Подтверждение доступа (система паролей, доверенности, авторизация операций).
• Документирование (как происходит документальное оформление всех операций в бизнес-процессах, контроль результатов, учет и отчетность).
• Независимые проверки (проводится ли проверка операций, осуществляемых в бизнес-процессах с помощью специальных контролирующих органов, топ-менеджментом).
• Физическая безопасность (как организована безопасность сотрудников, доступ в помещения и к материальным ценностям, материальная ответственность сотрудников, защита конфиденциальной информации).

4. Информация и коммуникация. Описание этого компонента пересекается по смыслу с описанием процедур документирования. Оценивается:

• Эффективность коммуникаций с внешней и внутренней средой.
• Эффективность коммуникаций между подразделениями.
• Формы отчетности и подотчетности.
• Формы для контроля деятельности.

5. Мониторинг. Оценивается эффективность остальных четырех компонентов. Может проводиться как силами менеджмента, так и через независимые проверки.

Как видим, описание текущего состояния СВК – процесс простой, но трудоемкий. Специалист должен переработать очень много информации, и эта работа может занять минимум недели две.

Оценка необходимых изменений

Этот этап осуществляется одновременно с этапом «как должно быть». Это даже не отдельные этапы. Понимание того, как все должно быть, всегда присутствует в голове специалиста, описывающего бизнес-процессы. Проводя интервью, собеседования с сотрудниками, собирая информацию о процессах, он сразу понимает недостатки в СВК и как их можно наилучшим образом исправить. И одновременно формируется комплекс корректирующих мероприятий:

1. Внедрение необходимых контрольных процедур, в том числе в форме документирования (через регламенты, инструкции), их изменение, обновление или удаление в случае дублирования или из-за отсутствия предмета контроля.

2. Изменение технологических цепочек: удаление лишних звеньев, добавление новых звеньев, изменение иерархии, перенаправление потоков информации, продуктов, услуг.

Составление рекомендаций и программы перехода

Обсуждение предлагаемых новшеств и программы их внедрения также происходит одновременно. Определяется, насколько риск-аппетит менеджмента позволяет ему принять эти изменения, есть ли ресурсы, чтобы их осуществить. Понятно, что если речь идет о рекомендациях, которые предложил сам владелец или его менеджеры, то этот этап может пройти быстро, если вообще в нем возникнет необходимость. Однако даже в этом случае некоторые мероприятия важно согласовать с ключевыми сотрудниками.

Весь комплекс корректирующих мероприятий оформляется в виде программы с указанием сроков и ответственных за внедрение.

Контроль внедрения, тестирование и корректировка системы

Контроль внедрения и само внедрение в малой фирме может осуществлять сам владелец. В средних компаниях ответственных два: владелец и менеджмент, причем все оперативное управление изменениями лежит на менеджменте, а владелец проверяет результаты произведенных изменений и, если надо, их корректирует.

После внедрения СВК следует оценить эффективность функционирования обновленных бизнес-процессов и необходимость доработать их в режиме онлайн. Как правило, чтобы собрать достаточный объем информации по новым инцидентам, оценка проводится по истечении относительно продолжительного периода времени, например, трех месяцев.

Описанная методика позволяет с минимальными затратами ресурсов организовать эффективную СВК, которая будет соответствовать требованиям закона «О бухгалтерском учете».

Модель COSO дает предприятию реальные инструменты для управления своей эффективностью. С ее помощью собственник компании и менеджмент получает разумную уверенность, что цели компании будут достигнуты.