Как определить конкуренцию на рынке

Правильно выбираем конкурентов

От того, какие компании станут прямыми и косвенными конкурентами компании, во многом зависит успех товара в сегменте. Именно поэтому выбирать конкурентов необходимо правильно и с осторожностью. В статье мы расскажем об основных видах конкурентов в маркетинге и приведем удобную методику, которая поможет найти и определить главных конкурентов для бизнеса. Методика представляет собой пошаговую инструкцию с готовым примером анализа.

Оглавление:

Вступление от автора

Не все игроки рынка являются вашими конкурентами. Выбор правильных конкурентов и разработка соответствующих программ против них помогут значимо повысить эффективность работы компании. Мы предлагаем вам простую трех шаговую методику, с помощью которой вы сможете быстро и правильно определить главных конкурентов на рынке и сформировать правильные стратегии работы с ними.

Перед началом хотелось бы сделать теоретическое отступление относительно терминов, используемых в данной статье:

• Конкурентами являются компании, товары или услуги, с которыми вы соперничаете за конечного покупателя.
• Конкурентные товары – такие товары, на которые переключаются или могут переключиться ваши фактические и потенциальные покупатели.

Первый шаг: составьте список возможных конкурентов

Перечислите полный список компаний, между которыми ваш целевой потребитель может делать выбор для удовлетворения своей потребности или решения своей проблемы.

Из каких источников можно узнать информацию о конкурентах? Их достаточно много, приведем лишь основные:

Второй шаг: определите ключевых конкурентов

Из перечисленного списка выделите ключевых конкурентов. Разделите ключевых конкурентов на прямых и косвенных конкурентов.

Дадим краткую характеристику перечисленным выше типам конкурентов:

Ключевые конкуренты – компании, действия которых могут значимо повлиять на Ваши продажи (как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения)

Прямые конкуренты – компании, продающие аналогичный товар на аналогичном рынке и работающие с Вашей целевой аудиторией.

Косвенные конкуренты – компании, продающие товар с другими характеристиками или абсолютно другой продукт, но работающие с Вашей целевой аудиторией.

Как определить ключевых конкурентов?

Очень просто! Ключевые конкуренты — это компании, к которым уходят ваши потребители, от кого приходят к вам; компании, работающие в вашем ценовом сегменте и предлагающие аналогичный товар, но работающие в другом сегменте; а также крупные игроки рынка.

Третий шаг: составьте стратегию работы

По каждому конкуренту определите принципы взаимодействия и стратегию конкуренции. Существует только два возможных направления работы с конкурентами: защита и нападение.

• Защитные стратегии заключаются в разработке программ, направленных на удержание текущей базы клиентов бренда.
• Нападение заключается в разработке программ, направленных на захват потребителей конкурентов.

Проанализируйте список ключевых конкурентов по следующим показателям: доля рынка (размер бизнеса), наличие поддержки (любой: ТВ, пресса, радио, места продаж и т.д.), уровень знания торговой марки.

Оцените силу конкурента по выделенным показателям. Сильный конкурент – игрок с более высокой долей рынка; инвестирующий в поддержку продаж продукта выше, чем Ваша компания; обладающий более высоким уровнем знания.

Разместите всех конкурентов в следующей таблице и стратегия работы с ними станет очевидна.

Сильных конкурентов стоит рассматривать, как угрозу для компании Против данных игроков необходимы правильные стратегии защиты, направленные на удержание и повышение лояльности текущих клиентов.

Слабые конкуренты – это источники роста бизнеса. Потребители данных игроков – наиболее привлекательные потенциальные клиенты. Принцип работы со слабыми конкурентами: программы и действия, направленные на переключение клиентов.

Определение уровня конкуренции на рынке.

Для того чтобы сделать вывод о привлекательности рынка с позиции уровня конкуренции, рекомендуем воспользоваться методикой, предложенной В. Л. Шкардуном и Т. М. Ахтямовым, в рамках которой следует:

• • определить основные факторы, определяющие конкуренцию на рынке (табл. 9.7);
• • определить их методом экспертных оценок по балльной шкале;
• • определить относительную значимость каждого фактора;
• • оценить степень влияния каждой из сил конкуренции;
• • дать прогноз развития сил конкуренции.

Факторы конкуренции на рынке отрасли

Признаки его проявления в отрасли

Соперничество среди присутствующих фирм на рынке

Число и мощность фирм-конкурентов

Имеется/не имеется одна или группа фирм, равных или превосходящих по мощности исследуемую фирму

Колебания платежеспособного спроса

Изменение покупательной способности населения

Степень стандартизации товара

Товары исследуемой фирмы и конкурентов взаимозаменяемы/специализи- рованы по видам товара

Издержки «переключения» клиента с одного производителя на другого

Издержки минимальны/велики, следовательно, вероятность переключения высока/невысока

Унификация сервисных услуг

Набор сервисных услуг конкурентов идентичен/неидентичен

Начальные затраты велики/невелики

Издержки ухода из бизнеса велики/ невелики

Ситуация на смежных рынках

Уровень конкуренции на смежных рынках высок/невысок

Стратегии конкурирующих фирм

Отдельные фирмы-конкуренты используют стратегии: дифференциации, лидера по издержкам, фокусирования

Отдельные фирмы-конкуренты осуществляют наступательную/оборонительную политику в отношении конкурентов

Признаки его проявления в отрасли

Отмечается растущий/нерастущий/ падающий спрос

Влияние новых/потенциальных конкурентов

Начальные затраты велики/невелики. Эффект масштаба может быть достигнут быстро/медленно. Фирмы, работающие на рынке, лояльпы/агрессивны по отношению к новичкам

Доступ к каналам распределения

На рынке большое/ограниченное количество независимых торговых посредников, привлечение которых не требует/ требует значительных затрат

Предприятия-конкуренты обладают/ не обладают такими преимуществами, как: доступность сырья, наличие патентов, удобное месторасположение, сложившаяся репутация

Рыночное влияние поставщиков

Уникальность канала распределения

Степень дифференциации продукции поставщиков

Предприятия-конкуренты не явля- ются/являются значимыми для поставщиков

Предприятие работает с ограниченным (1— 2)/болыыим количеством поставщиков

Рыночное влияние покупателей

Количество покупателей значительное/ незначительное и интенсивность потребления высока/невысока

Товар незначим/значим для потребителя

Присутствует/отсутствует приверженность потребителя выбранной марке

Отсутствует/присутствует уникальное торговое предложение

Признаки его проявления в отрасли

Конкуренция среди товаров-заменителей

Низкие/высокие цены на товары-заменители

Затраты на «переключение» с товара фирмы на заменитель

Затраты на «переключение» с товара фирмы на заменитель высокие/низкие

Качество основного товара

Обеспечение соответствующего уровня качества требует более высоких/низких издержек, чем для товара-заменителя

Затем группа экспертов оценивает присутствие факторов по трех балльной шкале:

• • 1 балл — не проявляется;
• • 2 балла — слабо проявляется;
• • 3 балла — четко проявляется.

Оценка степени влияния каждой из пяти сил конкуренции рассчитывается по формуле

где bjj — балльная оценка у-го эксперта степени проявления г-го фактора; п — количество экспертов; т — число рассматриваемых факторов; К, — коэффициент важности г-го фактора.

На основании средневзвешенного балла (b) оценивается степень влияния силы конкуренции на рынке.

где b_min — средневзвешенный балл, соответствующий случаю непроявления факторов конкуренции на рынке; b_max — средневзвешенный балл, соответствующий случаю четкого проявления факторов конкуренции на рынке; Ь_ср — средневзвешенный балл, соответствующий случаю слабого проявления факторов конкуренции на рынке.

Если Ь попадает в интервал -—; о_тах , то уровень силы копку-

ренции характеризуется как очень высокий.

Если Ь попадает в интервал /?_ср; -— , то уровень силы конкурен-

ции характеризуется как высокий.

Если b попадает в интервал -—;o_cp , то уровень силы конкурен-

ции характеризуется как умеренный.

Если о попадает в интервал 6_min; —— , то уровень силы конку-

ренции характеризуется как пониженный.

Далее разрабатываются прогнозные оценки изменения каждого фактора: «+1» — если ожидается усиление воздействия фактора, «О» — изменения не предвидятся, «-1» — ожидается ослабевание воздействия фактора.

На основании полученных экспертных оценок разрабатывается прогноз развития сил конкуренции на рынке:

где с — средневзвешенная оценка прогноза развития сил конкуренции на рынке; Су — балльная оценка j-го эксперта прогноза развития г-го фактора. Если значение с попадает в интервал:

• • от 0,25 до 1 — ожидается повышение уровня сил конкуренции на рынке;
• • от -0,25 до 0,25 — уровень сил конкуренции остается постоянным;
• • от -1 до -0,25 — ожидается понижение уровня сил конкуренции на рынке.

Следующим шагом конкурентного анализа при планировании маркетинга является выявление группы предприятий, являющихся прямыми конкурентами (в настоящем и будущем) или использующих схожие стратегии на рынке. Для этой цели можно использовать конкурентную карту отрасли, пример которой представлен на рис. 9.4.

Рис. 9.4. Пример построения конкурентной карты 1

Карта конкурентов поможет выделить тех игроков, которые являются движущими компаниями рынка, определяют правила игры в отрасли и могут стать примером успешных решений и стратегий [2] .

Построение карты аналогично построению карты восприятия и проходит в несколько этапов:

• 1) определение возможных конкурентов (составляется список возможных конкурентов);
• 2) определение стратегических характеристик (чаще всего — доля рынка и темп роста);
• 3) позиционирование конкурентов;
• 4) определение стратегических групп (предприятия, попавшие в одно стратегическое пространство, рассматриваются в качестве стратегической группы и являются близкими конкурентами).

Поскольку ситуация на рынке не статична, а следовательно, изменяется и конкурентная позиция предприятий, возникает необходимость учитывать темп роста доли рынка (t_d ):

где d r _vj (dff) — рыночная доля /-го предприятия в рассматриваемом периоде; т — количество лет в рассматриваемом периоде.

Помимо абсолютной величины показателя темпа роста доли рынка (t_d ) необходимо учитывать и знак, стоящий перед ним. Отрицательное значение указывает на уменьшение рыночной доли и, следовательно, ухудшение конкурентной позиции. Положительное значение свидетельствует об увеличении доли рынка и улучшении конкурентной позиции.

Выделяют следующие типовые состояния предприятий, в зависимости от изменения рыночной доли:

• • предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;
• • предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;
• • предприятия с неизменной конкурентной позицией.

Затем анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, для чего проводится сбор информации о конкурентах следующего содержания:

• • предприятие (название, форма собственности, местонахождение, количество подразделений, сотрудников);
• • организация (организационная структура, размер и структура отдела маркетинга);
• • финансовые результаты деятельности (финансовые показатели деятельности предприятия и подразделений);
• • продукция (производимые товары и услуги, область применения, спецификация, преимущества);
• • логистика (каналы распределения и их относительная важность, ключевые дистрибьюторы, описание парка транспортных средств и методов распределения);
• • положение на рынке (целевой рынок, уникальное торговое предложение, сущность краткосрочной и долгосрочной стратегий предприятия);
• • ценообразование (стратегия, реакция на ценовую конкуренцию);
• • кадры (наиболее важные сотрудники, их должность и т.д.);
• • продвижение (основные положения методов продвижения, программы продвижения);
• • стратегии (стремление к развитию или сохранению существующего положения, возможности приобретения других предприятий и т.д.);
• • обслуживание (качество, сильные и слабые стороны, решение конфликтных ситуаций и т.д.);
• • имидж (в целом предприятия и высшего руководства, мнение о предприятии в отрасли);
• • партнерство (совместные предприятия, длительность партнерских связей, членство в торговых организациях и пр.).

Данные собираются по каждой компании-конкуренту и интерпретируются по следующим направлениям:

• • стратегия бизнеса;
• • маркетинговая стратегия;
• • инструментальные стратегии;
• • ключевые факторы успеха;
• • ресурсы и ограничения;
• • защитная реакция на действия конкурентов.

Полученная информация является основой для выявления не только позиции основных конкурентов, но и их уязвимых мест.

Вопросы для размышления

Применима ли модель М. Портера для оценки состояния конкурентной среды на региональном рынке? Какие еще методики применяют для оценки состояния конкурентной среды?

Вопрос 4 Анализ конкурентов

В маркетинговых исследованиях важным является также определение степени конкуренции и позиций конкурентов на рынке.

Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегию, что позволит фирме точнее сформулировать собственную стратегию. Таким образом, можно увеличить собственные преимущества в конкурентной борьбе за счет концентрации собственных лучших сторон против слабых мест соперников. Сделать это возможно лишь при наличии хорошо отлаженной системы сбора и использования информации о конкурентах.

В процессе анализа конкуренции исследуют такие основные факторы, определяющие интенсивность конкуренции, как:

■ численность и сравнительная мощь конкурирующих фирм;

■ степень диверсификации производственно-рыночной дея­тельности конкурентов;

■ изменение объема спроса и его динамика (быстрое, но непродолжительное по времени расширение спроса на данном товарном рынке может ослабить конкурен­цию, а его сокращение — наоборот, усилить ее);

■ степень дифференциации продукта, предлагаемого на рынке (чем выше сте­пень дифференциации продукта, тем при прочих равных усло­виях ниже уровень конкуренции на рынке);

■ издержки переключения заказчиков с одного поставщика на другого;

■ барьеры проникновения на рынок (связаны с высокими капитальными затратами, необходимостью получения лицензий, высокими требованиями к уровню технологий, трудностями с размещением предприятий и получением сырья, необходимостью создания системы распределения продукции);

Так, например, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма «Ливайс» несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы «тройка». Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой ново задачи для фирмы не представляло существенных трудностей. Однако «Ливайсу», несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, котррые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой такни, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. «Ливайс» со своим новым проектом не имела коммерческого успеха.

· барьеры выхода с рынка и их уровень (даже если предприятие является убыточным, оно не всегда способно быстро ликвидировать нерентабельное производство из-за обязательства перед клиентами, кредиторами или работниками, правительственных ограничений, необходимых затрат на экологические мероприятия);

· ситуация на смежных товарных рынках;

· различия в стратегии конкурентов;

· особые мотивы для конкуренции на данном рынке. Численность конкурирующих фирм и их сравнительная

Конкуренция бывает ценовой и неценовой.

Ценовая конкуренция наблюдается в том случае, когда конкурирующие фирмы используют политику цен как основной рычаг конкурентной борьбы.

Неценовая конкуренция, наоборот, занимает все более важное место в арсенале методов работы на рынке. Неценовая конкуренция предполагает конкуренцию качества, причем не только товара, но и сопутствующих услуг, управленческой, маркетинговой и коммерческой деятельности.

Знание конкурентов является основой выживания на рынке.

Что нужно знать компаниям о своих конкурентах:

· кто их конкуренты;

· какие стратегии они применяют;

· каковы их сильные и слабые стороны;

· каков спектр их возможных реакций.

Анализ конкурентов начинается с ответа на следующие вопросы:

1. Сколько у вас конкурентов на вашем основном рынке?

2. Какие виды предприятий имеют ваши конкуренты (малые, средние, крупные)?

3. Кто является вашим основным конкурентом?

4. Какую долю на вашем основном рынке имеют в совокуп­ности три крупнейших конкурента?

5. Особенности товаров ваших основных конкурентов (по­вышенное качество, низкая цена и т. д.).

Для оценки стратегии конкурентов необходимо опреде­лить его слабые и сильные стороны. При этом изучаются сле­дующие факторы:

• продукт и производственная политика (качество, широта ассортимента, основные и дополнительные эффекты от развития продукта);

• организация каналов сбыта;

• возможности маркетинга (применяемый инструментарий);

• производственный потенциал (технические «ноу-хау», гиб­кость производственных структур);

• потенциал роста производительности;

• финансовая ситуация (собственный капитал, заемный ка­питал, ликвидность и т.д.);

• НИОКР (характеристика затрат, главные направления);

• обеспечение энергией и сырьем; •местоположение;

• качество руководящих кадров;

• внутренний облик и внешний имидж фирмы, культуре про­изводства и т.д.

Такой анализ позволяет правильно реагировать на специ­фические особенности стратегии конкурентов.

Определение предполагаемой стратегии конкурентов на­чинается с поиска ответов на следующие вопросы.

1. Какие производственные и финансовые цели преследует конкурент и на какой период?

2. Как можно оценить риск соперника?

3. Какими методами и по каким критериям формируется стратегия и как осуществляется программа действий?

4. Какой системой мотивации и контроля обладает конку рент?

5. Каковы экономические показатели конкурентов в насто­ящее время?

6. Пользуются ли руководящие кадры уважением? Какие интересы движут ими и какую готовность к риску они про­являют?

Для составления и пополнения банка данных о конкурентах предлагается использовать «Учетную карточку конкурента»:

1. Конкурент и его адрес.

3. Правовой статус.

4. Форма собственности (наличный капитал).

5. Число сотрудников.

9. Доход от инвестиций.

11. Год основания.

12. Участие в капитале других предприятий (вид, объем).

13. Как оцениваются результаты, если публикуются балан­сы, прибыли и убытки, годовые отчеты фирмы?

14. Конкурент является: Да Нет

ведущим в отрасли

важнейшим соперником (> 15% рынка)

одним из многих

15. Деловая активность конкурента: Да Нет

остается на прежнем уровне

16. Конкурент считается:

17. Как можно описать философию фирмы конкурента?

18. Каковы основные цели конкурента?

19. Какой ассортимент продукции он предлагает (под какой маркой он выступает) ?

20. Рынки (регионы):

21. Исследования и разработки (НИОКР):

новая продукция за последние пять лет (доля в обороте),

новые способы производства,

затраты на НИОКР (в % к обороту).

22. Кадры (развитие за последние пять лет):

расходы на персонал,

фонд заработной платы.

24. Цели и стратегия:

в настоящее время,

25. Сильные и слабые стороны:

в НИОКР, в управлении.

26. На что ориентирована система реализации у конкурента (на регион, на клиента, на вид товара, смешанная) ?

27. У каких групп потребителей конкурент имеет лучшие (+), такие же (0) или худшие (—), чем у вашей фирмы, резуль­таты и почему?

28. Сотрудники службы сбыта конкурента посещают (в срав­нении с вашей фирмой):

29. Проводит ли конкурент в сфере сбыта агрессивную це­новую политику (да, нет) ?

30. Цены продаж в сравнении с вашей фирмой (выше, оди­наковые, ниже).

1. Как реагирует соперник:

нерешительно нормально очень быстро

на введение нового продукта

на изменение поста­вляемой продукции

на изменение цен

на мероприятия по рекламе

32. Как изменились цены на важнейшие товары конкурента в последние два года в сравнении с вашими товарами (отдельно по каждому товару: снизились, одинаковые, повысились)?

33. Какие условия предоставляет конкурент (как они велики):

пролонгированный срок платежей,

скидка с количества,

скидка при платеже наличными или до срока (скидки «сконто»),

34. Какие уступки делает конкурент своим покупателям:

увеличение гарантийного срока

снижение цен на демонстрируемые товары

скидка на ярмарке

внедрение на рынке продукта по заниженной цене

участие в затратах на рекламу

принятие на себя затрат на продвижение товара

затраты на содержание склада

35. Заключительная оценка конкурента.

Сбор информации о конкурентах может осуществляться силами работников службы сбыта, которые регулярно должны составлять отчеты по составленным специально формам (фор­мы не должны слепо копировать «Учетную карточку конкурента»). Этим работникам необходимо разъяснить смысл, значение и важность данной работы, обучить их по специальной програм­ме, привлечь их внимание к возможности приобретения информации во время переговоров о продаже. Необходимо ввести в практику стимулирование своих сотрудников за то, чтобы они не избегали представителей конкурирующей фирмы, а искали с ними контакта. Кроме вопросов, указанных в «Учетной кар­точке конкурента», в формулярах для ваших сотрудников мо­гут быть включены дополнительно следующие вопросы.

I. Каких важных заказов лишилась в последнее время фирма и какие конкуренты их получили?

В, Какие действия по стимулированию продаж предпринима­ет конкурент:

• рассылка проб и образцов,

• обучение продавцов обращению с данным товаром,

• привлечение внимания покупателя к низким ценам,

• субсидии на рекламу в торговле,

• оплата расходов по расстановке товаров в магазинах,

• рекламные мероприятия для потребителей,

• оформление витрин магазинов и торговых залов.

3. Какие средства рекламы использует конкурирующая фирма:

• рекламу по радио (местному/региональному/национальному),

• рекламу в специализированных журналах,

• рекламу в ежедневных газетах, журналах,

4. Какую работу проводит конкурент с общественностью?

5. Как вы наблюдаете за конкурентом и какую информацию о нем имеете:

· наблюдение за общей деятельностью

· изучение статистических данных

· собственная экспертиза продукции конкурента

· изучение рекламных материалов конкурента

6. Стратегия продаж и аргументация сотрудников конкурента.

7. Беседовали ли вы с бывшими сотрудниками конкурента?

Чем больше стратегия одной компании похожа на стратегию другой, тем выше уровень конкуренции между ними. В пределах большинства индустрий конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Стратегическая группа – это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке.

Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков, дилеров.

В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ.

Базисный анализ (бенчмаркинг) – процесс сравнения товаров и процессов предпринимательской деятельности компании с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества товаров и эффективности работы компании.

В зависимости от роли организации в рыночной борьбе предприятия могут быть разделены на 4 типа:

1) Рыночный лидер обладает наибольшей рыночной долей и обычно является ведущей организацией по отношению к инструментам комплекса маркетинга.

Для того, чтобы остаться лидером, организация должна действовать в трех направлениях:

— старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов;

— стремится увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой;

— постоянно предохраняет свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии.

2) Рыночный претендент – организация, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров и обладает преимуществом перед рыночным лидером по отношению к более, чем одному инструменту комплекса маркетинга.

3) Рыночный последователь предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений и не вызывая активного противодействия со стороны конкурентов.

Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера – обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности.

4) Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие предприятия или не заметили, или не приняли в расчет.

Ключевая идея действия в рыночной нише – высокий уровень специализации относительно рынка, потребителей, продуктов, других аспектов маркетинговой деятельности. рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня качества удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам.

Конкуренция как соперничество между производителями за лучшие, экономически более выгодные условия производства и сбыта товаров представляет собой важнейший фактор маркетинговой среды.

В свою очередь, конкуренция тесно взаимосвязана с конкурентоспособность (КС). Однако суть КС любого экономического объекта (страны, отрасли, фирмы, продукции) одинакова – это способность опережать конкурента в достижении поставленных экономических целей и получать на основе этого определенные выгоды.

Конкурентоспособность товара – тема для самостоятельного изучения

Методика оценки конкурентоспособности товара – тема для самостоятельного изучения

188.64.169.166 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно